Les RSEs comme révélateurs de la culture d’entreprise

October 3, 2011

(English Version)

Il y a quelque chose d’indéniablement vertueux dans le logiciel social.

Cette vertu s’attaque de front aux problèmes les plus frustrants auxquels j’ai été confronté durant ces vingt années dans l’économie de la connaissance à travers l’Europe : comment fluidifier les activités, comment mieux aligner les efforts des collaborateurs avec la stratégie de l’entreprise, comment mettre en place des processus plus Lean et agiles, comment aider à faire émerger des idées lumineuses, comment partager le savoir de manière plus simple et plus efficace, comment avoir des équipes qui s’impliquent plutôt que deviennent aigries …

C’est en lisant ces dernières semaines sur la culture d’entreprise que cela m’est soudain apparu. Cette fameuse vertu qui confère aux Réseaux Sociaux d’Entreprise (RSE) un caractère éthique si attirant réside dans leur culture inhérente, forte et saine : un élément clef pour l’alignement des équipes et le succès des entreprises à long terme.

definition:culture des organisations

Wikipedia propose un excellent article sur le sujet [EN](l’article français est bien moins éloquent) où une première définition est la façon de laquelle nous faisons les choses ici ce qui est un bon premier raccourci. On pourra préférer cette définition bien plus précise de Edgar Schein, de la MIT Sloan School of Management :

Un ensemble d’hypothèses basiques partagées, qui a été appris par un groupe à mesure qu’il résolvait ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne. Cet ensemble forme un modèle qui a suffisamment bien fonctionné pour être validé et qui, de fait, doit être enseigné aux nouveaux membres comme la bonne façon de percevoir, penser et ressentir en relation à ces problèmes”.

Schein identifie trois niveaux cognitifs dans la culture des organisations. Le premier regroupe les attributs physiques et visibles (les artefacts) : locaux, code vestimentaire, slogans, la façons de collaborer. Ce sont les avoirs tangibles de la culture.

Le second niveau cognitif est celui des valeurs. Cela inclut les valeurs locales et personnelles, les perceptions individuelles d’un sentiment de confiance et de support de l’organisation. Ce niveau cognitif peut transparaitre à travers des entretiens, questionnaires, etc …

Le troisième, et plus profond niveau cognitif, est celui des hypothèses tacites et des règles que l’on ne discute pas. Elles sont ni apparentes ni clairement identifiées au niveau cognitif dans les interactions quotidiennes entre les collaborateurs. Elles sont taboues et, très souvent, encourage une culture cynique qui se moque ouvertement des valeurs officielles de l’organisation.

Ce que j’observe c’est que plus ce niveau cognitif tacite est important, plus l’organisation est opaque, plus la culture est malsaine et moins les équipes sont alignées.

Forte, Faible, Ethique

Appliquée à la culture d’entreprise, la polarité fort/faible définit le niveau d’alignement des équipes avec les valeurs de l’organisation, comme le décrit l’article de Wikipedia [EN] :

Dans une culture forte, les équipes répondent aux stimuli de l’environnement en raison de leur alignement avec les valeurs de l’organisation. Dans une culture faible il y a peu d’alignement : un contrôle fort doit être pratiqué à travers de nombreuses procédures.

En d’autres termes, l’alignement des équipes dans une culture forte est obtenu grâce à un leadership clair alors que dans une culture faible il est obtenu avec un contrôle permanent. Si on considère que l’alignement n’est rien d’autre que de la discipline, on peut avancer qu’une culture forte alimente une auto-discipline alors qu’une culture faible impose une discipline à travers des contraintes bureaucratiques (processus etc …).

Dans l’ouvrage The Corporate Culture Handbook [EN], Gabrielle O’Donovan (qui a obtenu de nombreux prix pour son rôle de Program Manager dans la gestion du changement a HSBC) avance que, dans un contexte organisationnel, la morale doit devenir une partie intégrante dans l’élaboration de la culture. Seules l’intégrité et la transparence peuvent permettre à une société de motiver ses équipes et magnétiser le marché au détriment de la concurrence.

Selon O’Donovan, cette culture de l’ethique est fondamentale pour traiter les trois défis majeurs que les directions doivent relever : piloter le changement, gérer la culture d’entreprise pour s’élever contre les comportements douteux de plus en plus fréquents dans les organisations et, enfin, répondre aux besoins du marché en alignant le rythme de l’organisation interne avec celui des forces externes.

Business Value

En s’appuyant sur Built to Last de Jim Collins, l’essai Leading by Leveraging Culture de la Harvard Business Review, rédigé par Jennifer Chatman et Sandra E. Cha avance que :

Une forte culture améliore les organisations de deux façons. Tout d’abord elle stimule les employés en véhiculant des idéaux et valeurs plus élevées et en les mobilisant autour d’un ensemble de buts unifiés et chargés de sens (…) Ensuite, une forte culture améliore les performances en coordonnant et guidant le comportement des employés. Des valeurs et des normes clairement énoncées permettent de concentrer l’attention des équipes sur les priorités de l’organisation et guident ensuite leurs comportements et encadrent leurs prises de décision. Elles y parviennent sans altérer, comme peuvent le faire des systèmes de contrôle, l’autonomie nécessaire à d’excellentes performances dans un contexte de changement permanent.

C’est la raison pour laquelle le Harvard Business Review prétend que Apple n’a plus besoin de Steve Jobs [EN] : Steve a imprimé la culture de la société de Cupertino avec un tel leadership qu’il y a une question que les employés d’Apple se posent en permanence, comme un principe guidant leur décision : What would Steve do ?

Creative Ethos

#Hypertextual l’a déja écrit : “(…) Dans le double fond de la boite à outils collaboratifs, nous importons depuis internet une culture des usages électroniques qui va profondément modifier notre rapport à l’organisation“. Cette culture a été façonnée par les nombreux projets collaboratifs qui ont été réalisés sur le web tels les projets de logiciel libre, Wikipedia, etc …

Cette culture hérite de ce que Richard Florida identifie comme le Creative Ethos dans son essai The Rise Of The Creative Class. Ce Creative Ethos est né à San Francisco à la fin des années soixante du téléscopage entre, d’une part, ce que Max Weber appelle le l’éthique protestante du travail et, d’autre part, la contre-culture hippie de Haight Ashbury. Un Creative Ethos qui a continuellement innervé la Silicon Valley depuis, sous la forme d’une culture incarnée par des valeurs fortes : méritocratie, égalité, transparence, simplicité, pragmatisme, entreprenariat, et foi dans la technologie.

En tant que vecteurs d’une culture forte, les RSEs favorisent l’alignement et créent ainsi de la valeur via un leadership et des principes clairs. Il s’agit là d’une différence essentielle avec les systèmes d’entreprises précédents (ERP, PLM, CRM, etc …) qui sont des outils qui alignent les équipes via des processus et des contrôles, et qui sont donc des agents d’une culture faible.

Tout aussi important : en défendant des valeurs de transparence et d’égalité, les RSEs sont des agents de ce que Gabrielle O’Donovan appelle une culture éthique. Il s’agit là d’un atout important pour réduire le niveau cognitif tacite de l’oganisation et en faire un endroit plus sain et plus productif où travailler.

Perestroïka

“Les réseaux rendent les dimensions politiques et culturelles des organisations explicites” (Michael Schrage, MIT – une des citations préférées de mon ami Jon Husband).

La plus grande vertu que je distingue dans l’avènement des logiciels sociaux d’entreprise est leur culture inhérente, forte et saine. Alors qu’elle se confronte à cette vague sociale, indépendamment des considérations d’adoption, l’organisation est contrainte à une introspection pour évaluer sa propre culture (ou son absence) et l’alignement de ses équipes avec sa stratégie.

Une situation propice au dégel s’installe alors que des questions commencent à être posées : quelle est la culture de notre organisation ? Est-elle forte ? Faible ? Comment la direction souhaite-t-elle qu’elle soit ? Quelle est l’importance du niveau cognitif des règles tacites ? Les normes sociales sont-eles vertueuses ou cyniques ? La stratégie est-elle claire ? Quels sont les principes qui incarnent cette stratégie ? Les équipes sont-elles alignées avec cette stratégie ?

Des questions que l’on peut utiliser en réponse au cynisme qui réduisent l’évangélisation des réseaux sociaux à une vision “bisounours” du monde de l’entreprise.

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8 Responses to “Les RSEs comme révélateurs de la culture d’entreprise”


  1. Excellent parallèle sur la culture des organisations :). Je pense que suivant le niveau de culture (du collaboratif) de l’entreprise, il sera plus ou moins aisé d’intégrer des fonctionnalités plus ouvertes afin de favoriser les initiatives et les échanges.
    Ainsi il est important de se demander : “Quelles sont les valeurs de notre entreprise ?” et que tous les collaborateurs sachent qui est leur entreprise et surtout quelle est leur place dans cette entreprise. Ce n’est pas tout le temps bien défini et à mon sens c’est un des principaux freins aux changements.
    En d’autre terme, il faut régler la crise identitaire avant de parler de culture d’entreprise.
    Tu trouveras peut-être d’autres pistes de réflexion en regardant “sociologie des organisations” dans wikipédia…

  2. Elizabeth Says:

    Tout à fait d’accord : “En d’autres termes, l’alignement des équipes dans une culture forte est obtenu grâce à un leadership clair alors que dans une culture faible il est obtenu avec un contrôle permanent. Si on considère que l’alignement n’est rien d’autre que de la discipline, on peut avancer qu’une culture forte alimente une auto-discipline alors qu’une culture faible impose une discipline à travers des contraintes bureaucratiques (processus etc …)”. J’ajouterai que dans une culture forte la confiance entre les équipes est primordiale, alors que dans une culture faible la méfiance règne.

  3. christian plaetevoet Says:

    Les réseaux sociaux restent toutefois dépendant des modes de communications existant dans l’entreprise avec la pression qui est révélée par les exemples de licenciement qui ont été repris dans la presse . En outre le réseau social peu servir à véhiculer une image qui ne correspond pas à la réalité en affectant de ressources à sa « normalisation’ souvent sous prétexte de confidentialité.
    Comme dans toute communication elles n’est profitable que si elle est basée sur la confiance et que l’échange est profitable et ressenti comme tel par les partis
    .


  4. Excellent article Cecil.
    Le réseau social met les pieds dans le plat. Il induit les grandes questions. Que fait-on, où va-t-on ? Etc. Ce n’est pas un hasard si de nombreuses institutions habituées au doux ronron des habitudes au point d’avoir oublié le sens même de leur action, se prennent à jouer avec les miroirs et connaissent des crises existentielles parfois douloureuses ces dernières années. Le media social force à se connaître et à se (re)découvrir, au propre et au figuré.

  5. ceciiil Says:

    Bonjour Christian, merci pour votre commentaire. Celui-ci est assez représentatif de la défiance ou du malaise qu’inspirent ces outils. Et si ces outils inspirent tant de méfiance c’est parce que, en creux, ils font apparaître la culture de l’entreprise. C’est le sujet de ce billet que vous illustrez très bien. Merci et bienvenu sur #hypertextual

  6. ceciiil Says:

    Bonjour Sherault, merci pour votre commentaire. Bien justement, j’ai été plutôt dessus par l’article du Wikipedia.fr et j’ai trouvé celui du wikipedia.en bien plus éloquent et inspirant.

  7. ceciiil Says:

    Bonjour Elizabeth, merci pour votre commentaire avec lequel je ne peux qu’être d’accord. Cela nous ramène aux obstacles culturels à l’adoption de ces outils, obstacles dont fait partie l’absence de confiance inhérente à nos organisations.

  8. ceciiil Says:

    Bonjour Trémeur, merci pour ce commentaire.Tout à fait d’accord, naturellement. Je souhaitais faire partager ces concepts forts portés par l’article du Wikipedia Anglais, que je trouve extrêmement éclairants.


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