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Troisième volet de cette série sur la transformation digitale. La première propose un éclairage sur une définition et les enjeux :

Exploiter la radicalité des capacités d’internet (temps-réel, ubiquité, multitude) pour construire et ajuster en permanence :

  1. une connaissance validée de la réalité du marché, aujourd’hui, afin d’élaborer les produits et services les plus adaptés pour y répondre
  2. une connaissance validée de la réalité de l’organisation et des processus pour livrer le plus rapidement possible ces produits et services

La seconde partie propose de présenter les 4 premiers points cardinaux de cette transformation. Cette partie en présente les 3 suivants (les 5, 6 et 7) …

  1. la relation client
  2. les produits et services
  3. les processus
  4. les outils
  5. le leadership
  6. la culture
  7. les équipes et le management

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Dans le premier volet de cette série, nous nous sommes attardés sur une définition de la transformation digitale en proposant  d’en circonscrire l’enjeu principal :

Exploiter la radicalité des capacités d’internet (temps-réel, ubiquité, multitude) pour construire et ajuster en permanence :

  1. une connaissance validée de la réalité du marché, aujourd’hui, afin d’élaborer les produits et services les plus adaptés pour y répondre
  2. une connaissance validée de la réalité de l’organisation et des processus pour livrer le plus rapidement possible ces produits et services

Dans ce second billet nous allons décrire les quatre premiers des 7 points cardinaux de cette transformation. Pour chacun, nous allons proposer des principes, des exemples, des anti-patterns et des questions vous permettant d’évaluer votre stratégie. Ces sept points sont les suivants :

  1. la relation client
  2. les produits et services
  3. les processus
  4. les outils

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Alors que la transformation digitale (rappel : le qualificatif digital est approprié en français, inélégant mais approprié) est devenue un des enjeux majeurs des organisations, on a parfois du mal à se représenter à quoi cela correspond et à imaginer par quel bout prendre le sujet. Qu’entend-on par cette expression ? Quels sont les enjeux que cette transformation implique ?

Ce billet est le premier d’une série sur le sujet. Il a pour objet d’apporter un éclairage en proposant une définition et en en exprimant les enjeux.

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Le Virage Lean par Art Byrne

February 10, 2015

Bien souvent, le Lean est réduit à une suite d’outils  dont le dirigeant, un peu à la manière d’un ERP ou d’un Workflow, peut disposer pour améliorer l’efficacité opérationnelle de telle équipe de support ou de telle autre de production. Il va alors en déléguer la mise et oeuvre et l’infliger, de loin, à ses équipes afin d’obtenir une amélioration sensible de l’opérationnel. Bizarrement, les résultats ne sont alors que rarement au rendez-vous.

A mesure que l’on découvre des cas d’étude dans lesquels le Lean fonctionne, on se rend compte que Dan Jones et Jim Womack ne plaisantaient pas lorsqu’ils parlaient dès 1995 d’un Système total de Management. Un système qui concerne l’ensemble de l’organisation : les équipes opérationnelles mais aussi le management et, encore plus important, le dirigeant.

Ce livre rappelle qu’un dirigeant qui attend d’une initiative de transformation qu’elle fonctionne sans ’impliquer lui-même complètement c’est un peu comme ces parents qui s’étonnent du langage châtié de leurs enfants alors qu’eux même ne cessent de jurer. Be the change you want to see in the world disait Gandhi : Art Byrne walks the talk et offre ici un ouvrage de dirigeant pour dirigeant. Un executive au pedigree impressionnant dont celui d’avoir dirigé Wiremold, un des cas d’étude de l’ouvrage séminal de Jones et Womack cité plus haut. Art a en outre permis en 10 ans à son entreprise de multiplier par 25 sa valeur (de $US 30 millions à 770).

Il délivre à travers ce livre une perspective à la valeur inestimable, où la confrontation directe avec l’indocile réalité incarne la démarche vertueuse d’un leadership moderne. A offrir à votre CEO pour la Saint Valentin et voici pourquoi … Read the rest of this entry »

Pour une raison que je ne m’explique pas, nombre de dirigeants imaginent encore que la valeur se crée dans les bureaux de direction ; ils y passent le plus clair de leur temps et se demandent pourquoi ils se trouvent déconnectés de l’entreprise ou s’étonnent de mauvais résultats trimestriels.

Art Byrne fut l’un des premiers managers à découvrir le Lean dans les années 80 alors qu’il était cadre chez General Electric. Nommé patron de Wiremold il met en oeuvre le lean en tant que stratégie d’entreprise, un des cas d’étude décrit par Dan Jones et James Womack dans Système Lean. Dix ans plus tard, l’entreprise qui était valorisée à 30 millions de dollars à son arrivée est revendue à un grand groupe industriel français pour 770 million de dollars.

Cet ouvrage, essentiel car rédigé depuis la perspective d’un dirigeant, apporte un éclairage sans ambigüité sur deux éléments essentiels du Lean.

En premier lieu, il n’est pas question ici d’un ensemble d’outils et de méthodes que l’on va imposer aux seuls opérateurs : il s’agit d’un système de management qui concerne chaque personne de l’entreprise, depuis les opérateurs, aux managers et au dirigeant. Surtout le dirigeant, qui devra entamer sa propre transformation. Une transformation de perspective sur la valeur, sur le client, sur les délais, sur la qualité et sur ses propres pratiques de leadership.

Ensuite, cet ouvrage nous rappelle que le Lean, dans ses deux principes essentiels, amélioration continue et respect des personnes, est la stratégie même de l’entreprise.

Une lecture très recommandée.

Alliance est une entreprise de 125 personnes située en Franche-Comté, à vingt minutes de Besançon. Jean-Claude Bihr, son directeur, a eu la gentillesse d’inviter l’équipe d’Operae Partners et nous avons eu la chance en ce début d’année de rendre visite à une entreprise du 21ème siècle.

Par quelles raisons une entreprise industrielle est-elle ainsi qualifiée ? Pour trois principales que ce blog n’a eu de cesse de défendre depuis près de 8 ans maintenant :

  1. des équipes qui définissent leurs modes opératoires et les améliorent en permanence à travers la résolution de problèmes,
  2. de l’innovation à travers de l’expérimentation en cycle courts
  3. des dirigeants qui se confrontent en permanence à la réalité peu docile du terrain et des problèmes que rencontrent les femmes et les hommes de l’entreprise.

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#hyper belle année

January 19, 2015


Un billet rapide pour souhaiter une belle année 2015 à tous les lecteurs de ce blog et à ceux qui ont la gentillesse d’y laisser des commentaires.

J’ai un peu attendu avant de le poster en raison des récents éléments dramatiques qui nous ont tous choqués. Je vous épargnerai ma perspective sur ces sujets tant tout et son contraire a été dit. Je me réjouis juste du grand élan spontané de recueillement et de dignité dont nous avons fait preuve, collectivement.

L’année 2014 a été une grande année pour #hypertextual en ce qu’elle a enfin vu le point de rencontre entre les deux orientations majeures de ce blog : les nouveaux outils collaboratifs d’un côté et les nouvelles tendances de management dans le numérique de l’autre (agile, Lean etc …).

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