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Ce billet est la conclusion de la série Ce que signifie la transformation digitale. Les autres sont disponibles en ligne :

  1. Définition et enjeux
  2. les points cardinaux (1/2) : relation client, produits et services, processus, outils
  3. les points cardinaux (2/2) : leadership, culture, équipe et management
  4. les projets
  5. l’ingénierie

Cette synthèse avance que la transformation digitale marque la bascule de l’économie de la connaissance à celle de l’apprentissage permanent. Et voici pourquoi …

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There have been 2 milestones in my story with online collaboration tools. First, at the turn of the century, these have helped me to get out of a very tricky professional situation. Then I was fascinated by the geek culture after I joined an innovative start-up in 2004, where everybody would use such tools while collaborating in a very efficient way. And I kept on telling myself : why on earth isn’t everyone working like this ? This is fun, exciting, engaging I need to tell the world this is the way to go.

I have been a very active supporter of these ever since, in particular during the 2009 – 2011 period during which I have blogged extensively on the topic. Looking back to this activism, I have realized that I was making some major misconceptions, the very same that people talking about future of work or hacker culture are making today IMHO.

  1. People who are not digital literate won’t see the value of online collaboraton tools, especially if they don’t collaborate in the first place. In other words, technology is more an obstacle than an enabler to create a culture of collaboration.
  2. The hacking culture has emerged from people who are more comfortable collaborating online then in real life. Thank God, we are a minority (I’m counting myself in).
  3. Online collaboration tools are used to scale collaboration throughout the organization. If there is no collaboration in the enterprise, you ain’t gonna scale anything but frustration.

If buying enterprise software was actually solving organization problems, my job (organization coach/consultant, i.e. fixing broken organizations) would not be a multi-billion dollar industry. If this a strategy, it is just a CIO/VP self-preservation one (“No CIO hs been fired for buying ${enterprise_software_vendor} solutions”).

This easy approach has even less chances to succeed for something as fragile as enterprise collaboration. It may, though, in very specific contexts, but in my opinion these are more evidences of leadership of the professionals making their project a success (Claire FlanaganDan Pontrefact, or Celine Schillinger being names coming to mind) than evidences of the viability of such initiatives.

Baring in mind these sad truths, this post proposes an alternate strategy to root collaboration in the organization. Read the rest of this entry »

Voici les slides de ma présentation à Agile France 2015.

Peu familier du concept et de la terrible concurrence (5 flux de conférences en parallèle), j’en conserve un souvenir mitigé. N’ayant pas eu un pitch suscitant suffisamment d’envie ou de questionnement ma session n’a eu qu’un succès mitigé. Les habitués ont su faire preuve d’audace (déguisé en Darth Vador), d’humour, ou de poésie (une guirlande d’images de fleurs), ou d’opportunisme pour surfer sur des sujets en vogue. A méditer pour la prochaine édition.

L’objectif de cette présentation était double. Tout d’abord expliquer comment les principes de développement logiciel agile m’ont permis de réaliser un projet de rénovation de maison dans les temps (3 mois) et budget (25K€). Mais aussi (et surtout), ce que ce projet personnel m’a enseigné et comment il m’a permis de changer de perspective dans le pilotage de mes projets.

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Après avoir défini les enjeux de la transformation digitale (1ere partie) puis donné les 7 points cardinaux de cette transformation (2eme et 3eme partie), cette 4ème partie s’attaque à une des plaies des organisations du 21ème siècle : les projets.

Que deviennent les projets dans l’entreprise numérique ? Comment sont-ils pilotés ? Comment s’organise-t-on pour en garantir le succès ? Pour les rendre efficaces ? Comment s’organise-t-on pour en faire des espaces organisationnels dans lesquels chacun y trouve son compte : contributeur, chef de projet, managers et, last but not least, les clients ?

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Dans le premier volet de cette série, nous nous sommes attardés sur une définition de la transformation digitale en proposant  d’en circonscrire l’enjeu principal :

Exploiter la radicalité des capacités d’internet (temps-réel, ubiquité, multitude) pour construire et ajuster en permanence :

  1. une connaissance validée de la réalité du marché, aujourd’hui, afin d’élaborer les produits et services les plus adaptés pour y répondre
  2. une connaissance validée de la réalité de l’organisation et des processus pour livrer le plus rapidement possible ces produits et services

Dans ce second billet nous allons décrire les quatre premiers des 7 points cardinaux de cette transformation. Pour chacun, nous allons proposer des principes, des exemples, des anti-patterns et des questions vous permettant d’évaluer votre stratégie. Ces sept points sont les suivants :

  1. la relation client
  2. les produits et services
  3. les processus
  4. les outils

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Alors que la transformation digitale (rappel : le qualificatif digital est approprié en français, inélégant mais approprié) est devenue un des enjeux majeurs des organisations, on a parfois du mal à se représenter à quoi cela correspond et à imaginer par quel bout prendre le sujet. Qu’entend-on par cette expression ? Quels sont les enjeux que cette transformation implique ?

Ce billet est le premier d’une série sur le sujet. Il a pour objet d’apporter un éclairage en proposant une définition et en en exprimant les enjeux.

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Le Virage Lean par Art Byrne

February 10, 2015

Bien souvent, le Lean est réduit à une suite d’outils  dont le dirigeant, un peu à la manière d’un ERP ou d’un Workflow, peut disposer pour améliorer l’efficacité opérationnelle de telle équipe de support ou de telle autre de production. Il va alors en déléguer la mise et oeuvre et l’infliger, de loin, à ses équipes afin d’obtenir une amélioration sensible de l’opérationnel. Bizarrement, les résultats ne sont alors que rarement au rendez-vous.

A mesure que l’on découvre des cas d’étude dans lesquels le Lean fonctionne, on se rend compte que Dan Jones et Jim Womack ne plaisantaient pas lorsqu’ils parlaient dès 1995 d’un système total de Management. Un système qui concerne l’ensemble de l’organisation : les équipes opérationnelles mais aussi le management et, encore plus important, le dirigeant.

Ce livre rappelle qu’un dirigeant qui attend d’une initiative de transformation qu’elle fonctionne sans s’impliquer lui-même complètement c’est un peu comme ces parents qui s’étonnent du langage châtié de leurs enfants alors qu’eux même ne cessent de jurer. Be the change you want to see in the world disait Gandhi : Art Byrne walks the talk et offre ici un ouvrage de dirigeant pour dirigeant. Un executive au pedigree impressionnant dont celui d’avoir dirigé Wiremold, un des cas d’étude de l’ouvrage séminal de Jones et Womack cité plus haut. Art a en outre permis en 10 ans à son entreprise de multiplier par 25 sa valeur (de $US 30 millions à 770).

Il délivre à travers ce livre une perspective à la valeur inestimable, où la confrontation directe avec l’indocile réalité incarne la démarche vertueuse d’un leadership moderne. A offrir à votre CEO pour la Saint Valentin et voici pourquoi … Read the rest of this entry »

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