Formation Management : communication et techniques d’entretien

J’ai eu la chance de suivre une formation sur le management, formation organisée par Dynargie les 7 et 8 Avril 2010.

J’encadre des projets depuis 10 ans, des équipes depuis 5 : il est toujours intéressant d’avoir le recul d’une perspective différente sur les techniques de management dans ce qu’il a d’essentiel : le rapport à l’humain dans la communication verbale au jour le jour.

Des mises en situation souvent hilarantes pour la justesse et la finesse de l’observation. Mises en situation qui donnent toute la dimension de la théorie grâce à un excellent formateur. Et qui nous mettent en exergue la complexité du métier du manager en sensibilisant à ces qualités d’écoute et de sagacité que l’on a tendance à oublier.

Formation enfin qui rappelle que les principes de management demeurent nobles et sont les mêmes partout. C’est juste leur mise en application qui restent discutables chez nous.

Ce billet pour en faire une synthèse et la partager avec les courageux qui se sentent d’ingurgiter 1592 mots. (part 2 dispo ici).

Attitude Positive

L’attitude positive n’est pas la méthode Coué. Cela consiste simplement à s’appuyer sur, d’une part, les éléments positifs du passé commun et d’autre part, les potentiels éléments positifs du futur pour susciter de la motivation. Comment passer à la pensée positive ? Moins de SI et plus de comment, moins de passé et plus de demain, moins de critique destructive et plus de proposition.

L’objectif de cette pensée positive étant de transformer un obstacle en opportunité.

Freins à la communication

Il existe 3 freins à la communication :

  1. La Critique : Cette critique peut-être frontale et heurter l’interlocuteur (Je ne suis pas d’accord). Elle peut aussi engager à la conversation : Je suis d’un avis différent.
  2. La Confirmation : Nous allons chercher dans les propos de notre interlocuteur ce que nous avons envie d’y entendre : une confirmation à ce que l’on présuppose. Etonnons nous, que diable !
  3. La Justification : En nous justifiant, nous nous défendons par anticipation d’une attaque qui n’a pas encore eu lieu. Je parle alors de moi au passé et adopte un comportement défensif.

Pour améliorer la communication, 3 verbes : savoir (quoi améliorer), vouloir et agir.

De notre influence sur la perception de la réalité

D’une même réalité , nous avons chacun des images et interprétations différentes. “C’est l’âme qui voit et non les yeux” (Descartes)

La réalité est ainsi diffractée par le prisme de chaque individu pour créer chez celui-ci une image, une interprétation. Ce prisme est constitué par le vécu, la culture, les valeurs etc … de la personne.

On ne peut pas changer la réalité. En revanche, on peut changer la perception de cette réalité par ceux qui nous entoure. Notre comportement est influencé par les images et ce même comportement influe sur le comportement des autres.

Je ne peux pas changer la réalité mais je peux influer sur la perception qu’ont de la réalité ceux qui m’entourent.

Abaisser la ligne de flottaison


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Dans toutes nos communications il y a plusieurs éléments. Les mots (10/20%), le ton (40-50%) et le non verbal (les silences, le langage des mains, du corps, de la voix etc … : 50%).

Les mots ne représentent qu’une minorité du message transmis explicitement et consciemment.

En maîtrisant notre communication non verbale, nous réduisons la communication implicite et inconsciente et de fait, nous abaissons la ligne de flottaison entre les communications consciente et inconsciente.

Typologie des questions

Les questions peuvent-être de natures différentes selon 2 axes : Ouverte / Fermée et Influencée ou pas. Une question fermée appelle une réponse OUI/NON tandis qu’une question influencée appelle une réponse dans le sens de ce que veut entendre le questionneur. Exemple : Ne penses-tu pas que

“Qui questionne dirige”. Il est important de maîtriser l’utilisation de ces différents types de questions pour mener un entretien.

Ce qui est essentiel : une écoute active pour saisir les “perches”, ces pistes que le collaborateur ouvre, ces opportunités pour amener le collaborateur à s’ouvrir et, partant, à se montrer disponible pour s’approprier des sujets et des responsabilités.

Les questions ouvertes au moment où des pistes sont esquissées par les collaborateur sont essentielles. C’est le rôle du manager de les formuler au bon moment.

Exemple : “Comment d’après toi ?” ou “Qu’est-ce que tu proposes ?”.

La Motivence

Il s’agit d’une contraction de Motivation et Compétence. En règle générale nous acceptons plus volontiers de prendre en charge des tâches que nous sommes compétents et motivés pour les adresser.

Quatre types de Motivence chez le collaborateur :

  1. M1 : Peu de motivation et peu de compétence. L’objectif du manager est d’être directif (J’ai décidé) et de mener l’entretien de telle sorte à amener le collaborateur au niveau M2 ou M3.
  2. M2 : De la motivation mais peu de compétence. L’objectif du manager est de proposer une solution par un discours incitatif : je te propose. On apporte la compétence
  3. M3 : Peu de motivation mais la compétence. Un discours mobilisateur et participatif est requis pour amener le collaborateur à un statut M4. Qu’est ce que tu proposes ? On va chercher la compétence.
  4. M4 : Le collaborateur est motivé et compétent. Un discours Délégatif est nécessaire (Quand se voit-on ?) Attention aux collaborateurs qui ont toutefois besoin de retour sur leur travail.

Typologie de Management

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les 3 Cercles d’intérêt

Le rôle du manager lors de ces entretiens est de s’assurer que l’objectif tripartite (collaborateur, manager, entreprise) prévaut.

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Ainsi on se demandera lors de la prise de décision si l’on va trop dans le sens de l’intérêt d’une des parties. L’objectif est que les 3 cercles convergent pour que la partie commune s’accroisse. On évitera d’aller trop dans l’intérêt d’une partie car cela nécessitera le glissement des 2 autres cercles vers le 3ème ce qui déséquilibre la relation.

Typologie des entretiens

  1. Accueil : important. Avant de recevoir un collaborateur, on reçoit une personne
  2. Annonce : sans ambage. J’ai décidé. J’ai constaté. Félicitations
  3. Silence : nécessaire pour laisser l’interlocuteur digérer l’annonce et lui laisser tout l’espace disponible pour s’exprimer
  4. Ecoute attentive : écouter, ne pas préjuger (piège de la Confirmation). Identifier les perches tendues par l’utilisateur. Identifier sa motivence. Adapter la typologie des questions et l’attitude en fonction de la motivence et des fluctuations de celle ci. Attention ! en fonction des sujets abordés la motivence peut évoluer.
  5. Explication : explication factuelle (piège de la Critique). On explique et on ne se justifie pas (piège de la Justification). On prend bien conscience des 3 cercles d’intérêt en gardant à l’esprit leur évolution et leur équilibre.
  6. Mobilisation : On tâche de trouver des axes d’action et d’amélioration pour conserver un collaborateur mobilisé. On se fixe un objectif avant l’entretien. Avec les questions, on tâche de motiver le collaborateur afin qu’il s’approprie le sujet.
  7. Contrôle : on contrôle l’évolution des actions par la suite de manière d’autant plus vigilante que la motivence est faible.

Gérer la motivation des équipes est un point essentiel dans le faire agir. Les mises en situation et les principes évoqués durant la formation permettent de travailler ces éléments.

Félicitations

Dans le cas d’entretiens de félicitations, il est nécessaire de comprendre comment le collaborateur est arrivé à ce point. De plus, il est nécessaire de le questionner sur ce qu’il pourrait faire pour faire encore mieux. Il faut l’encourager à parler pour mieux identifier sa motivence et adapter alors sa communication.

On adopte une attitude Délégatrice en prenant garde à ce que ce ne soit pas identifié à de l’abandon.

Recadrage

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Lorsque l’écart est constaté il est important d’agir assez rapidement (t1 sur le diagramme) car ainsi le delta entre la performance et la norme est encore actionnable. Il est facile de faire infléchir cette courbe pour la ramener sur la norme.

Si l’on attend trop (t2) l’écart d2 est plus important : il est plus difficile de revenir à la norme.

Si l’on attend encore, c’est la norme qui va infléchir.

Pour un recadrage l’objectif est d’engager des actions et de faire un suivi ténu. On n’insiste pas sur le passé négatif (les faits constatés) en raison du risque de démobilisation du collaborateur.

On amène rapidement la conversation sur le terrain du projet commun et positif. On s’appuie sur un passé positif (comment as-tu fait sur ce projet qui a réussi etc …) pour faire levier et ramener la performance du collaborateur à la norme.

Une fois la performance revenue à la norme, on aura tout loisir de revenir sur le passé négatif qui a entrainé la déviance par rapport à la norme.

Moteurs et carburants de la motivation

Moteurs

  1. Stimulation. Moteur facile à mettre en oeuvre grâce au feeback. Toutefois la motivation est de courte durée
  2. Responsabilisation. Moteur plus difficile à mettre en oeuvre. Se construit sur une relation de confiance. Motivation de plus longue durée
  3. Réalisation de soi. Moteur le plus difficile à démarrer. Toutefois les résultast en termes de motivation sont les meilleurs.

Carburants

  1. Passé positif. Passé commun, réussites passées.
  2. Avenir Commun. Savoir motiver les collaborateurs à un avenir commun : vision et enthousiasme : leadership.
  3. Confiance : La confiance est un flux et pas un capital. Elle se construit au long cours grâce aux motivations et compétences de chaque partie (manager et collaborateur).

Graphe des sanctions

(cliquer pour agrandir)

Il existe une grande symétrie entre le graphe des sanctions positives et négatives.

Dans les deux cas, le processus passe par un contrôle pour susciter une motivation plus grande, des performances et résultats constatés et de nouvelles sanctions.

Dans les deux cas, dès lors qu’il y a sanction il y a risque de séparation. Dans le cas d’une sanction positive, celle-ci peut-être jugée comme tardive et insuffisante par le collaborateur auquel cas il partira.

Dans le cas d’une boucle de sanctions négatives, celles-ci peuvent être considérées comme trop drastique et injuste et là encore susciter le départ du collaborateur.

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