Toyota Tsutsumi : Standardized Work depuis 1970

Tokyo City - small

Dans le cadre de notre séjour au Japon, nous avons eu la chance de visiter l’usine Tsutsumi à Toyota City (Est de Nagoya). Nous avons été reçus par la sémillante Mari Hayashi qui nous a, dans un premier temps, présenté l’usine en chiffres : 6.000 employés produisant 420.000 véhicules par an (des Prius et des Camry) et ce, depuis la date de mise en oeuvre de l’usine (1970).

Après nous avoir rappelé les 4 étapes principales de la construction automobile (presse, soudure, peinture et assemblage), Mari nous a conduit dans les méandres de l’usine pour observer deux étapes : soudure et assemblage et voir le lean originel à l’oeuvre.

Nous avons porté un regard plus particulier sur la partie Standardized Work et, au cours d’une visite aux circonstances exceptionnelles, nous avons noté un certain nombre de choses …

Standardized Work : définition

Avant d’avancer sur le sujet et notre lecture de cette dimension essentielle du TPS chez Toyota, revenons à la définition du Standardized Work. Il ne s’agit pas simplement de l’application formelle d’un standard donné pour les opérationnels mais de prendre en compte 3 éléments clefs :

  1. La notion de takt time qui est le rythme auquel les produits doivent être fabriqués pour répondre à la demande du client ;
  2. La séquence de travail précise qui doit être réalisée par l’opérateur dans le takt time donné ;
  3. Le standard de stock pour conserver un processus fluide de production

Le Standardized Work s’appuie sur 3 formulaires (voir article sur Lean.org) permettant d’identifier et traiter les goulets d’étranglement du traitement à opérer. Ces trois formulaires s’ajoutent au Job Instruction Sheet (ou standard de travail) qui décrit précisément les étapes du geste avec les points de contrôle, utilisé pour former les opérateurs. Voir à ce sujet la vidéo de notre collègue Justine : Qu’est-ce qu’un standard de travail.

Le Takt

Lors de la visite de la partie Soudure (Welding) nous avons pu observer un opérateur sur la partie ailes de voiture. Il alimente, seul, 2 postes de soudures entièrement robotisés sur lesquels, il positionne les 2 pièces d’aile (avant) sur un support de forme circulaire et les 3 robots procèdent ensuite à la soudure et au déplacement de la pièce soudée sur l’étape suivante de la chaîne. Note : l’opérateur récupère les pièces pour alimenter les postes depuis un support à la hauteur des épaules : pas de flexion ni d’extension pour alimenter les postes robotisés. Le fait d’alimenter les deux postes en parallèle lui permet, dans un takt de 52 secondes, de sortir les 2 ailes nécessaires à la voiture. Cette observation donne un sentiment de sérénité et de chorégraphie parfaitement orchestrée entre l’homme, la machine et le flux de valeur : à aucun moment celui-ci ne se presse ou fait de geste heurté. : la séparation homme-machine en action.

Le geste et le mix produit

Lorsque l’on parle de travail standardisé, on a tendance à imaginer une répétition des gestes de l’opérateur face à des produits identiques. Dans la réalité c’est tout le contraire : nous avons observé sur la même ligne de production des voitures différentes (Prius, Prius PHV, Camry, Allion) dans des finitions (couleurs, toit ouvrants, toit photovoltaïque, etc …) et motorisations rendant chaque véhicule unique pour le client final.

Il faut imaginer une ligne de montage avec une succession de véhicules différents où les opérateurs réalisent une série de gestes précis dans le temps imparti du takt (mesuré à 1mn02 pour cette étape).

Dans la partie assemblage, nous avons observé l’étape liée aux caches haut-parleurs et goulottes des câbles électriques. Pour illustrer cette différence, nous avons vu l’opérateur installer deux modèles de Prius différents : un modèle avec la batterie sous la banquette arrière et un avec la batterie dans le coffre (PHV). Dans les deux cas, l’opérateur fait le même geste pour poser les goulottes dans le haillon mais son assise est très différente. Lorsque les batteries sont dans le coffre, il s’assied sur les batteries avec les pieds ballants hors du coffre et lorsque le coffre ne contient pas les batteries, il s’accroupit de telle sorte à ce que les goulottes soient au même niveau que lorsqu’il est assis sur les batteries. Ainsi, il compense dans sa posture la différence des deux véhicules pour réaliser, au final, exactement le même geste.

En fin de chaîne, la voiture passe par l’étape d’inspection finale qui concerne 1.500 points de validations : parallélisme, rayon de braquage, lumières, motorisation (jusqu’à 140 km/h), freinage, traces dans le moteur etc …). Un grand nombre de ces points de vérifications sont réalisés par des personnes faisant appel à 4 de leurs 5 sens : toucher, vision, ouïe (bruits moteurs etc …), odorat (odeur de brûlé). Pour les mettre en condition de réussite, l’usine offre des tests mensuels d’acuité visuelle aux employés concernés. Une illustration du sérieux mis en oeuvre par Toyota pour garantir une qualité irréprochable aux clients (le mur de la qualité) en s’appuyant sur le savoir-faire de ses collaborateurs.

Job Description Sheet

Les standards de travail sont à portée de regard des opérateurs. Ainsi à chaque instant, ils peuvent s’assurer que leur geste est conforme. À titre d’exemple, dans le cas de la sortie de soudure, nous avons observé un opérateur en train de réaliser les finitions de ponçage, les standards étaient glissés dans un grand panneau plastifié au dessus du toit de la voiture, à environ 60 cm de ses yeux. Il s’agit de formats A3 avec des photos représentant la séquence des gestes, les points de contrôle et des exemples de pièces OK et de pièces NOK.

D’autres standards sont visibles autour de son poste, lui permettant notamment de contrôler l’état de ses équipements (exemple : niveau de saleté des gants au delà duquel il faut changer etc …).

Développement des personnes

Kaizen

Lors de notre visite, il s’est passé un évènement remarquable : le légendaire Andon.

En raison de problèmes avec plusieurs postes de soudure robotisés, la chaîne s’est arrêtée, complètement, sur l’ensemble de l’usine (une usine de 6000 personnes). Mira notre hôtesse s’est excusée de cet arrêt alors que nous étions tous très curieux d’assister à ce moment nous permettant d’observer en direct la mobilisation transverse des équipes pour résoudre le problème. Alors que les techniciens de maintenance robotique (casques oranges) s’affairaient avec les ingénieurs (casque blanc) auprès des armoires de commande des robots, nous avons pu voir les autres équipes (une dizaine tout au long de notre parcours) profiter de l’arrêt pour, chacune, de façon collaborative, s’engager dans leur action de Kaizen.

Le Kaizen se fait autour d’une table, dans l’espace de l’équipe, à quelques mètres de la chaîne de production, avec un simple support papier et crayon et l’ensemble de l’équipe (pas d’intermédiation électronique – de nombreuses études montrent l’avantage de l’écriture manuelle dans le processus d’apprentissage). Nous n’avons pas de certitudes (nous ne lisons pas le japonais) mais il y a une très forte probabilité pour que le standard de travail soit au coeur de ces réflexions dont nous été témoins. Lors de ce Kaizen, nous avons senti chaque collaborateur concerné par le travail effectué en groupe (personne sur son smart phone ou à regarder ailleurs : chacun se penche de façon active et engagée vers la feuille qui incarne le problème).

Formation et Dojo

Cet arrêt de la chaîne a été également l’opportunité pour un opérateur de perfectionner son geste via un Dojo dans le cadre d’un échange avec un expert. Ce dernier, après lui avoir présenté le standard, a demandé à l’opérateur de le reconstruire à partir d’un template vide.

Security Always

Dans le cadre de la visite, nous avons vu dans l’espace d’une équipe (avec ses frigos et son four micro-onde) une bannière proclamant : “Safety is the doorway to everything”). On retrouve ici un standard de travail expliquant comment s’équiper et retirer les équipements de sécurité.

Un rappel sonnant de la volonté farouche de Toyota de protéger ses employés grâce à une attention très forte portée sur la sécurité. Ainsi, notre hôtesse Mira nous a-t-elle donné, en dernière consigne avant une visite d’un espace donné, une consigne de sécurité : ne pas fixer les lumières blanches et bleues des machines à souder, bien tenir la rampe d’escalier, se baisser pour éviter de se cogner la tête etc …

Serious about TPS

Enfin, on ne peut conclure cet article sans mentionner la présentation qui nous a été faite du TPS. Beaucoup de personnes ont leur propre définition du Lean et du TPS, il est donc important de revenir à la source : la définition de Toyota du Toyota Production System :

Pour satisfaire le client, on veut de la grande qualité, livrée promptement, à bas coûts en éliminant les gaspillages pour répondre aux besoins, sans cesse changeant, du client.

La mise en oeuvre du TPS s’appuie sur 2 piliers opérationnels :

  1. Juste à Temps : produire seulement ce qui est nécessaire, lorsque c’est nécessaire, en nombre nécessaire ;
  2. Jidoka : La qualité doit être construite dans le processus de fabrication, on ne passe pas de défaut à l’étape suivante du processus. Et lors d’un problème, on tire l’Andon pour arrêter la chaîne de production.

En voyant l’arrêt en direct l’arrêt de la chaîne hier sur une vingtaine de minutes (pour plusieurs milliers d’employés), nous avons bien compris qu’il ne s’agit pas de principes en l’air : l’ensemble de l’usine est très sérieuse dans la mise en pratique de ces deux piliers.

(Co-écrit avec Thomas Deligny – Photo Thomas)

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