Matthew Crawford et les vertus du standard de travail

La culture managériale demande des travailleurs flexibles, ouverts capables d’apprendre constament des choses nouvelles : on célèbre des potentialités plutôt que des réalisations concrètes. Mais cela vous livre en même temps à une incertitude psychique constante qui est loin de convenir à tous les tempéraments.

Au contraire si vous êtes un artisan, votre travail répond à des standards concrets. Un menuisier qui subit les critiques de son patron peut toujours lui dire : “mais non c’est du bon boulot, carré et impeccable alez vérifier vous même.”  SI vous n’avez pas ces standards concrets, vous ne savez jamais où vous en êtes. Tout est ouvert à l’interprétation. Vous allez donc passer beaucoup de temps à ce que les autres pensent de vous. 

Un extrait tiré du Philosophie magazine 74 et du dialogue entre  Matthew Crawford et Pascal Chabot au sujet du travail manuel. Matthew Crawford est un philosophe et réparateur de motos, auteur de Eloge du Carburateur, un essai passionnant sur le sens du travail, essai dont ce blog n’a de cesse de parler.

Ce qui est intéressant ici c’est la relation directe qu’établit Crawford entre les standards et la capacité du travailleur de déterminer la qualité de son travail. Il s’agit là d’un des principes de base du Lean (tels que par exemple donné par Jeffrey Liker, Michael Ballé et John Shook) : donner la possibilité à chacun d’auto-évaluer son travail pour fournir une honnête journée de travail, autre idée très chère à Ballé.

Ce que montre cette citation de Crawford c’est la nécessité de se rapprocher de la culture de l’opérateur (une idée que l’on retrouve chez Edgar Schein) et d’établir ces standards pour sortir de ce qu’il appelle l’arène morale, sortir du monde de l’opinion : une des nombreuses vertus du management Lean.

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5 thoughts on “Matthew Crawford et les vertus du standard de travail

  1. Toujours sur ce même sujet de standard de travail, une citation très inspirante de Thierry Marx le célèbre chef ans le Management magazine de ce mois-ci le # 213

    Le confort de mes collaborateurs sera celui de mes clients et ce confort passe par des procédures extrêmement précises (…) Tout le monde sait gérer son temps, son geste et sa communication. Il n’y a que des échanges utiles et vous pouvez constater visuellement qu’il n’y a pas d’attente (…) Pour réduire le stress il faut laisser le moins de place possible au hasard. Certains nouveaux collaborateurs ne d’adaptent pas à nos standards opérationnels précis. Ils ont besoin de tension et de stress. Nous n’y sommes pas favorables car on sait que cela cause des dégâts.

  2. Ceci suppose que l’on sait définir l’objectif de façon mesurable. Si l’on applique ceci par exemple dans une SA, l’objectif unique de la SA est de se valoriser dans la monnaie ou elle est cotée. c’est la forme juridique même de la SA qui le définit. La définition de standards opérationnels précis mesurables autres que la cotation elle même ne garantit aucunement l’atteinte de l’objectif réel, et il est même évident qu’a toute standard précis puisse être opposé des méthodes imprécises plus efficientes. En effet la cote résulte de processus qui n’offrent que l’apparence de la rationalité et dont l’irrationalité est le fil directeur.

    Par exemple:
    La sélection par le directeur des achats de la sous traitance la plus rentable, ou même d’un compromis rationnel chiffré et optimisé entre coût et acceptabilité sociale, ne peut mettre à l’abri sa société d’une campagne de lobbying (par exemple gérée en sous main par un concurrent) contre les mauvais traitements subis par les employés de ses sous traitants.

    Un directeur des achats libre d’écarter au pif tel sous traitant pourtant très bien disant mais dont l’attitude des représentants lui paraît confusément suspecte épargnera peut être ce genre de déconvenue.

    Et ce m’est qu’un seul contre exemple. La théorie sous-jacente à cette idée de standard mesurables est que l’optimisation locale (au niveau de l’employé) permettrait d’atteindre l’optimisation globale (au niveau de l’entreprise). Il est évident que c’est faux. L’eau dans un seau atteint en tout point localement le point le plus bas possible, mais jamais elle ne réussira par ce moyen à descendre au sol, qui est pourtant globalement plus bas. Par contre agiter le seau donnera au moins une chance qu’il ne se vide. Le hasard est plus puissant que la rationalité.

    1. Bonjour et merci pour votre commentaire et bienvenue sur ce blog !

      Je pense que nous parlons ici de deux choses différentes : le standard qui permet de savoir si le travail réalisé est OK ou pas OK. Et si ce n’est pas OK je suis capable de quantifier mon problème opérationnel en tant que différence par rapport au standard.

      J’ai l’impression que vous parlez ici plus d’indicateurs et de gouvernance et sur ce sujet je vous rejoins. Le choix d’indicateurs est probablement le plus important en termes de gouvernance en ce qu’ils peuvent inciter à la sous-optimisation. Les exemples sont légions et la littérature est abondante sur ce sujet.

      L’exemple de la sous-traitance est très représentative. J’ai le sentiment que dans les cultures industrielles qui fonctionnent (Allemagne, lean) la préconisation sur ce sujet est de favoriser les relations à long terme que la pression sur les coûts comme il est de mise en France.

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