15 leçons de Management de Taiichi Ohno

10 management lessons taiichi ohno

Takehiko Harada a passé 40 ans à mettre en œuvre le système de production Toyota (TPS) sous la direction de Taiichi Ohno. Dans ce livre, il explique ce qu’il a appris de l’inventeur du Kanban. Un ouvrage essentiel en complément du Workplace Management du maître.

Ces 15 leçons de management, sont d’une grande limpidité et sont dispensées avec beaucoup d’humilité. On a trop vite tendance à réduire le Lean management à un système de production. C’est aussi un système de management (ou un système de gestion des anormalités comme l’appelle Harada). Comme l’auteur le remarque :

« J’en suis venu à comprendre que le TPS ne fonctionne pas très bien avec le mode de management traditionnel dans lequel on reçoit des ordres de personnes placées plus haut dans la hiérarchie. »

Il peut être facile et tentant de voir ces leçons comme passées et non pertinentes dans le monde d’aujourd’hui. Mais après plus de 27 ans dans le monde de l’IT, elles me semblent d’une pertinence rare. Car qu’on le veuille ou non, quelle que soit notre activité, nous continuons à créer de la valeur sur une chaîne de production reliant la demande du client à la livraison au client – que ce soit des produits ou des services. Cette chaine de production est composée de processus et d’étapes, animés par des opérationnels qui créent la valeur et organisée par des managers.

Dans des organisations qui, pour beaucoup et en raison de leur complexification galopante, ont perdu de vue leur chaîne de valeur, cette invitation à la simplicité est un courant d’air frais salutaire, une aide inestimable.

1/ Aller sur le Gemba, chaque jour

Lorsque Taiichi Ohno a suivi son intuition pour mettre en œuvre les éléments du TPS (flux continu, flux tiré, one piece flow, arrêt au premier défaut, management visuel, mix produit etc …) il s’est retrouvé confronté à toutes sortes d’incompréhensions et d’objections de la part des équipes. Il est donc allé sur le terrain pour s’appuyer sur des éléments factuels afin de clarifier ses indications, déconstruire les objections et demander aux équipes d’essayer ce qu’il proposait. Cela, Ohno l’a fait chaque jour durant les 30 années de sa carrière consacrées à la mise en place du flux chez Toyota, usine après usine, fournisseur après fournisseur.

2/ Se rapprocher du processus final

Il y a l’obsession chez Ohno, et donc chez Harada, de se rapprocher du processus final (getting closer to the final process). Ma compréhension est que l’objectif est double : se rapprocher du dernier processus de la chaîne de production mais aussi du processus idéal, un idéal sur lequel M. Ohno n’acceptait pas de compromis. « Lorsqu’on y réfléchit, moins il y a de stock et d’en cours, et plus on se rapproche du processus final ». Et si on résout un problème en s’éloignant de cette vision idéale et fluide du processus, on ne va pas dans la bonne direction. Harada donne l’exemple du choix de sous-traiter la gestion de problèmes de qualité (retouches, etc …) comme approche nous éloignant du processus final. Et nous éloignant du Lean car « en gardant en interne les processus défectueux, on conserve la visibilité sur le problème ».

3/ N’avoir les pièces que pour le produit que l’on construit maintenant

« L’objectif des ingénieurs est de trouver la raison de la variabilité dans le processus et changer les conditions pour que le produit soit fait dans un environnement qui ne nécessite pas trop d’efforts ».

N’avoir que les pièces nécessaires à construire le produit sur la chaîne maintenant permet de simplifier la vie des opérateurs en leur évitant d’avoir à réfléchir à quelle pièce utiliser maintenant. Par ailleurs, conserver les pièces disponibles à un seul endroit (plutôt que les répartir sur les différents postes de travail) permet de VOIR l’inventaire des pièces (management visuel rendant visible un gaspillage : les stocks). Cette recherche effrénée de la simplicité (qui provoque moins d’erreurs) de Ohno a trouvé son apogée en 2000 à Toyota Taiwan avec la livraison d’un ensemble de pièces (le juste nécessaire pour un moteur) sur la ligne de production des moteurs de la Corolla.

4/ Construire en batchs handicape la réduction des coûts

Il s’agit probablement de la vision d’Ohno la plus contre-intuitive : construire en lots importants est un frein à la réduction des coûts. Il y a cette idée préconçue et établie dans la culture des affaires (sur laquelle Ohno revient longuement dans Workplace Management) selon laquelle si l’on veut optimiser un processus de production il faut construire par lots : augmenter la taille des lots permettant de réduire le coût de la pièce unitaire. Cette idée fausse est souvent défendue par une direction influente dans l’organisation mais très éloignée de l’opérationnel : les achats. Le génial mais incommode Ohno a été inflexible sur ce point au long de sa carrière : on doit tendre vers le « processus final » et produire pièce par pièce plutôt que par lots. Les raisons sont multiples :

  1. en produisant par lots, on augmente l’en cours et crée du stock intermédiaire (investissement de l’entreprise qui ne rapporte pas d’argent maintenant),
  2. on rallonge le temps de production d’un produit, et le donc le time to cash,
  3. on dissimule les problèmes (cachés dans les stocks produits).

L’obstacle majeur opposé par les opérationnels a été le temps de changement de configuration des outils pour produire une séquence de produits différents (ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD plutôt que AAAAA BBBBB CCCCC DDDDD). Ohno a donc sans cesse challengé les équipes pour qu’elles parviennent à diminuer ce temps de changement de configuration des outils pour atteindre cette vision idéale de production (le mix produit), idéale car alignée sur la demande client.

Un dernier point sur ce sujet : si l’on rend visibles les stocks et si l’équipe travaille à réduire ses stocks, « on a a transformé un stock intermédiaire en compétence de notre équipe » et ainsi transformé un coût (stock) en avantage compétitif. Brillantissime.

5/ S’améliorer dans un contexte de volumes faibles

S’il est facile d’améliorer la performance de ses opérations dans un contexte favorable à forts volumes, il est plus difficile de le faire dans un contexte à faibles volumes. Un des axes stratégiques est selon Harada de séquentialiser sa ligne de production et éviter de paralléliser les processus. La raison est que plus on a de lignes en parallèle, plus il y a de potentiels points d’attente : s’ils sont concentrés sur une ligne et que cette attente représente le temps de travail d’une personne, cette personne pourra être sortie de la ligne et réduire le coût de production. Cet exemple de réduction de coût conduit Harada à rejoindre Ohno : le contexte à faibles volumes est celui dans lequel on peut voir les bons managers. « Un désastre peut s’avérer être l’opportunité de développer vos collaborateurs ».

6/ La personne à retirer de la ligne de production est le meilleur élément

Lorsque Ohno se retrouvait confronté à des superviseurs revêches qui ne voulaient pas suivre ses indications, sa stratégie était de travailler avec un fort potentiel dans l’activité. Lorsque celui-ci avait suffisamment contribué à améliorer la productivité de son activité et que l’on pouvait réduire d’une personne, Ohno choisissait cette personne. Il le plaçait ensuite dans une nouvelle équipe où ce dernier allait développer l’amélioration continue (le Kaizen). C’est ainsi qu’est né le concept de Team Lead à Toyota avec ce rôle précis : animer l’amélioration continue. Ces personnes ont aussi constitué l’ossature de l’équipe de maintenance : en s’appuyant sur leur compétence terrain, ceux-ci développaient ou amélioraient des outils afin d’améliorer la performance des équipes.

7/ Multi-compétence et connaissance du processus suivant

La vision de Ohno est celle d’une chaîne de production fluide dans laquelle la pièce (dans le cas de Toyota : la voiture) évolue sans à coup, attente ou retour du premier au dernier processus. C’est le principe essentiel de flux continu. Afin de réaliser cette vision, les opérateurs doivent développer la connaissance du processus suivant afin d’aider l’opérateur de ce processus s’il a un problème pour ne pas perturber le flux. L’image est celle de la course de relais : il est important que l’opérateur du processus N donne la pièce à la main à l’opérateur du processus N+1 afin de rendre visible la différence de vitesse. Hakada insiste sur la différence entre suivre les multi-compétences des collaborateurs (indicateur de moyen) et suivre les interruptions de flux (indicateur de résultat).

8/ La productivité est un résultat, pas un objectif

Le rôle du manager n’est pas de piloter par les chiffres mais de connaitre la réalité et de corriger les problèmes. Selon Ohno, si une équipe n’atteint pas ses objectifs, le manager doit aller sur le terrain et comprendre ce qui l’empêche d’y arriver ainsi que ce qui empêche le flux de valeur d’avancer de façon fluide et continue. Les spéculations et calcul dans les bureaux n’apporteront rien comparé à l’amélioration continue, sur le terrain, chaque jour, soutenue par le manager.

9/ L’exigence envers le management

Dans ses nombreuses visites terrain, Ohno éprouvait beaucoup d’empathie pour l’opérateur car c’est lui qui crée de la valeur. En revanche, il se montrait implacable avec les managers. Selon Ohno, leur rôle est de faciliter la tâche aux opérateurs en supprimant tous les gaspillages qui l’empêchent de travailler sereinement et qui font obstacle au flux continu de création de valeur. Ainsi Ohno regardait toujours le stock intermédiaire, le flux de valeur et observait pour voir si l’opérateur travaillait selon le standard de travail. Ohno était intraitable avec le manager et ou le superviseur s’il observait un écart sur ces sujets car cet écart était la preuve que le manager n’aidait pas ses équipes. Harada demandait ainsi toujours à ses managers de retirer leur casquette de contrôle (control hat) pour mettre à la place leur casquette de « Je rends le travail facile à mes équipes ».

10/ Superviseur et Andon

Dans la continuité du manager dont le rôle est d’assurer le flux continu, le rôle du superviseur est d’aller à l’endroit du problème lorsque la chaîne s’arrête et de réfléchir aux causes racines du précédent arrêt lorsque la chaîne fonctionne. L’idée de l’arrêt de la chaîne avec le Andon, s’inscrit dans l’obsession de Ohno pour la simplicité. Cette simplicité a des répercussions importantes (arrêt de la chaîne, personnes qui attendent) mais a l’immense vertu de rendre les choses claires et les problèmes visibles. Une des pires situations dans une chaîne de production est l’incapacité de déterminer si l’on se trouve dans une situation normale ou anormale. Harada explique que le souhait de Ohno est de ne jamais se retrouver dans cette situation.

11/ Standard et Kanban

La vision du rôle du management est encore et toujours celle de support aux équipes terrain : leur permettre de bien faire leur travail, sans erreur, même s’il est fait lentement. Le standard s’inscrit dans cet objectif : mettre les personnes en condition de faire selon la meilleure façon connue aujourd’hui pour garantir sécurité et efficacité. Pour Ohno, le standard clairement affiché est la clef du Kanban (signal permettant à chaque employé de savoir sur quoi il doit travailler maintenant) car ainsi on facilite le flux continu de valeur sur la chaîne de production.

Au sujet du management visuel, Harada avance qu’il présente d’autres vertus, à savoir créer un contexte motivant les équipes. Les 3 éléments selon Harada pour créer ce contexte sont :

  1. Il est facile de voir l’effort investi par les collaborateurs dans leur travail.
  2. Tout le monde peut voir le résultat du travail fourni.
  3. Tout le monde peut voir les résultats des changements apportés et comment ils affectent le produit.

12/ L’amélioration continue, encore et encore

Harada raconte l’anecdote d’un opérateur qui après avoir installé la pièce sur une machine doit marcher jusqu’au bouton (fixe) de lancement de la machine. Ohno, voyant cela, demande aux managers de réfléchir à un bouton mobile que pourrait presser l’opérateur sans avoir à revenir jusqu’à ce bouton fixe. En développant une solution mobile, les managers ont permis à l’opérateur de réduire de 10 % la distance parcourue dans la journée. L’idée ici est que l’amélioration continue nécessite de la persévérance : aller sur le gemba chaque jour pour réfléchir à de nouvelles améliorations. En outre, Harada insiste ici sur les vertus de l’automation à une touche « one-touch automation » plus simple et moins coûteuse que l’automatisation complète.

13/ Les coûts cachés de la super machine

Harada raconte comment Ohno s’emporte envers un superviseur qui a acheté une grosse machine complexe nécessitant la supervision d’une personne à temps complet. Selon la perspective d’Ohno, cette machine devient un SPOF (single point of failure) et un risque important pour le flux continu. En effet, le fait qu’une seule personne sache la gérer rend la production fragile en cas d’absence de cette dernière. Ohno a donc insisté pour que chacun sur la ligne soit formé au contrôle de cette machine. On voit ici une autre idée fausse à l’œuvre : croire qu’une machine va améliorer la production de la chaîne et en réduire les coûts. Mais dans ce dernier calcul on évite soigneusement de regarder tous les à-cotés aux coûts importants.

14/ Ingénieurs de production et les deux dimensions de l’organisation

Ohno considère les départements comme la dimension verticale de l’organisation. Il est cependant essentiel que des équipes soient en charge de la dimension horizontale et de l’ensemble du flux de valeur : c’est le rôle des ingénieurs de production. Ohno attend que ceux-ci portent une attention toute particulière aux 4 éléments qui affectent directement la qualité, le coût et la capacité à livrer : les traitements, l’inspection, les transports et les attentes. Ohno utilise la métaphore d’un tissu avec les fibres verticales et les fibres horizontales : les ingénieurs de production sont responsables de la qualité du tissu.

15/ Le plus petit lot est 5

Malgré sa vision idéale du flux continu tiré à une pièce (one piece flow), Ohno a tout d’abord préconisé pourtant d’utiliser comme lot minimal 5 pièces, comme les 5 doigts de la main. Nous sommes encore dans cette recherche de la simplicité pour l’opérateur. Ce qui est intéressant de noter c’est qu’au final, le TPS a atteint cette vision idéale du processus à une pièce. Comme si Ohno lui-même doutait de la faisabilité et du bien fondé de cette vision et se contentait d’un lot minimal à 5. La puissance de sa vision l’a manifestement dépassé et le Kaizen a permis de déployer cette vision non seulement chez Toyota, chez d’autres constructeurs automobiles mais aussi dans d’autres industries.

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