La réflexion – l’élément manquant dans la perception de valeur

lean-methode-scientifique-operae-partnersDurant mes près de 30 ans de carrière, mon objectif principal a toujours été de contribuer à davantage de valeur pour mon entreprise et mes clients tout en travaillant dans des conditions agréables et épanouissantes. Comme nous passons une grande partie de nos journées au travail et que c’est parfois difficile, frustrant, stressant, voire pénible, il me semble que cela vaut la peine de prendre le temps d’essayer de rendre ce temps plus agréable.

Dans les entreprises dans lesquelles j’ai exercé, j’ai observé une sorte de modèle mental de contribution croissante de valeur : à mesure que l’on progresse d’éléments en éléments, il y a cette perception que davantage de valeur est créée. Ce modèle mental de chaîne croissante de valeur peut être représentée ainsi :

Outils > Processus > Méthodes > Stratégie > Culture

Mon hypothèse : plus l’on cherche à avoir un effet de levier important sur l’organisation, plus l’on vise haut. Une hypothèse qui ne prend pas en compte le fait de « la loi de rendement dégressif de l’abstraction» telle que la définit Scott Berkun.

Depuis que j’étudie et pratique le Lean, environ 5 ans, je constate qu’il manque deux notions fondamentales (pratiques et réflexion) dans cette perception et que l’une d’elles n’est, selon moi, plus pertinente (culture).

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Leadership en action : développer la collaboration

(English Version)

Je me rappelle avoir posé cette question dans une Masterclass de management 2.0 à la commission européenne : comment pouvons-nous développer notre leadership ? Quelles sont les meilleures universités ou diplômes pour y parvenir ? Je n’ai obtenu qu’un silence embarrassé. Je constatais que les personnes de l’auditoire ne parvenaient pas à formuler une réponse pertinente et se résignaient à admettre qu’ils n’avaient pas de réponse.

Tout comme la résolution de problème ou la collaboration, le leadership est un sujet qui revient dans de nombreux articles chez de très nombreux spécialistes du management. Pourtant, peu fournissent des exemples de pratiques et routines permettant de développant ces capacités essentielles dans l’entreprise du 21ème siècle.

L’objectif de ce billet est de craquer le code d’un leadership spécifique : celui qui permet d’obtenir l’engagement d’une équipe transverse sur laquelle on n’a pas de levier hiérarchique.

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Leadership in action : daily practices to develop collaboration

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(Version Française)

These are questions I love to ask during conferences or masterclasses : how can you develop your leadership ? What are the best universities to become a great leader ? I usually get an embarrassed silence as an answer. I can see people struggling while trying to elaborate some relevant response and realizing they don’t really know.

Likewise problem solving or collaboration, leadership is a topic discussed by just about everyone interested in management. Yet, very few come with specific routines and practices to develop this ability.

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Disruptive Innovation Vs Continuous Improvement

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This blog post comes as some reaction to a quote of Oren Harari by Alexander Kluge (the business consultant, not to be confused with the philosopher / director), a quote reported by my friend Hans-Juergen Sturm. OK it’s not first hand yet it is rather interesting.

I haven’t seen the full presentation reported by this picture by Alexander, yet I can recognise the same petite musique, the same belief as the one in Aaron Dignan talk at USI 2015 where consultants draw an opposition between operational efficiency (the home of continuous improvement) on one hand and adaptability on the other. As if they were not compatible and one has to choose between one or the other.

Thare are many flaws in that opposition and here is why …

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Lean and Green : Interview With Kelly Singer

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One of the emerging topics around Lean in the last few years has been Green. A pillar of the 21st century vision for the Lean company, Toyota, environmental concern has been a central topic of innovation for the japanese car maker. As another evidence of the ability of lean to engage people in making opportunities out of challenges, no matter how global and complex they are, Toyota has become a pioneer with hybrid technology ever since the late 90s with the Prius and now with fuel cell technology. Last but not least, lean and green also represents a credible and exciting practical alternative to the degrowth ideology.

Kelly Singer has been a very careful observer and actor of this nascent trend. For her it just makes sense : global environmental issues are probably the most challenging topics of our times and Lean focus in reducing waste certainly can contribute some effort to address this challenge.

Despite a heavy schedule, Kelly has allowed #hypertextual some of her time to answer our questions with great insights, challenging perspectives and practical advice for everyone to take action now, both in the professional context and our everyday life …

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La pensée Lean pour l’entreprise numérique : entretien avec Dan Jones

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Daniel T. Jones a contribué à des ouvrages de management parmi les plus importants de ces 30 dernières années. Dans The Machine that Changed the World (Le Système qui a Changé le Monde), et Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Organization (Bannisez les Gaspillages et Créez de la Richesse dans Votre Entreprise) Dan et Jim Womack décrivent les principes et les pratiques utilisées derrière la croissance spectaculaire du constructeur automobiles japonais Toyota.

Ces dernières années la réflexion de Dan a été particulièrement intéressante en ce qu’il a fait le choix d’appliquer la pensée Lean à l’avènement du numérique. En effet, ce dernier a été l’un des sujets les plus importants au centre de ses préoccupations, comme nous avons pu le constater dans ses dernières conférences.

Pour Dan le numérique est un levier formidable pour mener à bien la mission du Lean : transformer l’entreprise en organisation apprenante, à tous les étages de la hiérarchie. Et le Lean est un élément essentiel pour l’entreprise numérique en ce qu’il propose un système de management pour bénéficier à plein de la puissance du digital, pour développer les compétences des personnes et la valeur de l’entreprise, plus vite que les concurrents.

A titre personnel, cela me semble d’autant plus intéressant qu’il s’agit d’une certaine façon du chemin inverse à celui que j’ai emprunté : du numérique (développement de solutions innovantes au sein de startup, méthodes agiles, plateformes collaboratives …) vers le Lean. Notez bien que je ne prétends pas ici que ma contribution au management du 21ème siècle soit comparable à la sienne, inestimable.

Dan est un homme occupé. Il est pourtant parvenu à nous accorder un peu de son temps précieux. Nous sommes ravi d’avoir eu cette conversation à l’intersection du Lean et du numérique, avec l’un des hommes qui a inventé le mot « Lean » et qui a décrypté pour nous le système Toyota. Une occasion de célébrer les 20 ans de la parution du séminal Lean Thinking ….

(Version anglaise disponible en ligne – Merci à Aleksandra Dergacova pour la traduction)

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Let’s talk about #PresentOfWork

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“Books about the future of work make the same mistake : they fail to look back at the history of work or more precisely the history of books about the future of work and how wrong they were.” (Scott Berkun – The Year Without Pants).

Interested in management and the impact of the advent of digital in the our life, I am largely exposed to many thought leaders and fellow professionals discussing about one perceived intersection between both : the future of work. Great hopes are discussed (let’s do X, it will be so much nicer afterwards), radical positions are taken (let’s get rid of managers), some arguably dystopian visions are delivered (holocracy) and dangerous promises are made (innovative socio-technological solutions will solve your organisation problems).

In all fairness, I fully understand the seduction of intellectual projections, I have been recovering from this propensity for the last couple of years myself. Yet, ever since I’ve discovered Agile management methods, I have learnt a very valuable principle inherited from lean : focus on today’s problems.

I am not fully convinced that while discussing about #FutureOfWork we are discussing solutions for the main problems organisations are facing today. Continue reading “Let’s talk about #PresentOfWork”