Comment j’ai (presque) raté un projet d’accompagnement

(et comment ma coach m’a permis de comprendre les causes profondes de cet échec)

Depuis que je m’intéresse tout particulièrement au management (2007), j’ai papillonné de tendances en tendances. Méthodes agiles (jusqu’en 2009), entreprise 2.0 (une sorte d’aïeul du sujet de la transformation numérique) de 2009 à 2011. Mais depuis 5 ans maintenant, je ne papillonne plus. J’ai trouvé avec le Lean et l’amélioration continue un sujet qui me passionne toujours en ce qu’il me semble être une source inépuisable d’apprentissages et de découvertes.

On croit que l’on commence à savoir, on “prend la confiance” (comme dirait mon ado) et d’un seul coup, hop ! on rate (presque) un projet. (Note : presque rater veut dire que l’équipe a tout de même résolu deux ou trois gaspillages importants et a amélioré sa performance de 20 %. Mais ce n’est pas le genre d’amélioration dont on se contente lorsque l’on voit a posteriori le potentiel de la situation).

Une source inépuisable d’apprentissages disais-je car après le projet, lorsque je me suis fait coacher (par l’impeccable Alessandra) sur la résolution du problème correspondant, j’ai découvert alors, stupéfait, que ce qui m’avait induit en erreur était encore et toujours la même chose : une fausse croyance.

Le contexte

Une équipe administrative dans un service de recouvrement de créances. Leur but : obtenir auprès des tribunaux d’instance une titrisation du dossier afin d’améliorer la probabilité de recouvrer les sommes dûes. Un contexte très complexe pour plusieurs raisons. Tout d’abord, l’équipe gère des dossiers soumis par une douzaine de différentes institutions financières et utilise une quinzaine de systèmes d’information pour échanger avec ces différents apporteurs. Ensuite, elle soumet des demandes à une trentaine de tribunaux d’instance (les TI) qui ont des sensibilités et attentes souvent très différentes.

Enfin le processus est très long (plusieurs mois), comporte plusieurs étapes et implique de nombreux acteurs : l’équipe mais aussi des huissiers, le tribunal d’instance et des équipes de support pour des cas particuliers (les NPAI – N’habitent Pas à l’Adresse Indiquée) . Un sentiment d’arbitraire, de ne pas maîtriser les entrants ni les retours sur son travail : un contexte passablement frustrant.

Le problème

L’équipe accumule un stock important en entrée (+700 dossiers), elle ne traite pas suffisamment de dossiers chaque jour (17 au lieu de 24), elle a un taux de dossiers rejetés par les tribunaux d’instance trop élevé (+20%), et une durée trop longue de traitement.

Identifier le sujet

Nos projets d’accompagnement ont pour objectifs de lancer les équipes dans l’expérimentation , pour tester et adopter (ou abandonner) des pratiques dans le but d’ améliorer leur performance opérationnelle, bien sûr, mais surtout construire une connaissance validée (précise, détaillée, mesurée) de leurs processus et de leur métier. Nous passons tout d’abord plusieurs semaines pour bien comprendre la situation. L’objectif est d’identifier les sujets principaux pour décider vers quels types de solutions nous souhaitons amener l’équipe. Puis nous lançons les expérimentations sur ces solutions avec comme objectif de développer des compétences spécifiques des collaborateurs pour améliorer la performance opérationnelle.

La beauté du lean, et son immense difficulté, consiste à simplifier notre perception du métier même dans un contexte aussi complexe que celui-ci. En un mot : comprendre qui livre quoi à qui, que est le flux, quelles sont les actions qui créent de la valeur et celles qui n’en créent pas.

Les racines du mal

Submergé par la complexité du métier et du contexte, nous avons choisi (le chef de projet Lean que je coache sur cet accompagnement et moi-même) de nous concentrer sur un sujet : l’animation des huissiers par l’équipe. Il s’agit d’un sujet important, essentiel même de ce métier. La raison pour laquelle nous avons fait ce choix : le chef de projet a sur un projet précédent travaillé avec une autre équipe de recouvrement de créances (mais sur une étape en aval de celui de notre contexte) et le coeur de ce métier était l’animation d’huissiers. Il s’agit d’un problème pour l’équipe mais un problème ambitieux, dont la résolution apportera des résultats qui pourront être importants mais avec une constante de temps beaucoup plus importante. Surtout, il ne s’agit pas du problème principal de l’équipe. La fausse croyance ici est de penser que s’appuyer sur le même sujet qu’un projet précédent qui a réussi va apporter les mêmes bénéfices.

Nous avons fait ce choix car pris par la complexité, nous n’avons pas fait confiance en l’essence même du lean qui se concentre sur une question : quel est le bon geste dans ce métier ? Cette question en amène d’autres : quels sont les gaspillages dans le travail au quotidien ? Comment créer le contexte pour les rendre visibles ? Comment amener les équipes à travailler dessus pour améliorer leur performance en réduisant la variabilité ? Une approche plus humble, visant à supprimer des petits problèmes chaque jour. Mais tellement plus dans l’esprit du lean.

Simple complexe et pilotage des flux

Nous avons identifié cette erreur d’aiguillage au milieu du projet, ce qui nous a permis de rectifier le tir en faisant deux choses. Tout d’abord la mise en place d’une stratégie simple complexe (suite aux conseils de l’experte Elodie) pour réduire de façon très significative le stock accumulé en raison des congés d’été.

Ensuite un pilotage au quotidien de l’ensemble des flux (dossiers mais aussi pièces intermédiaires retournées par les TI) avec des objectifs précis et des résolutions de problèmes pour comprendre pourquoi on n’atteint pas les objectifs. Cette mise en place, trop tardive, n’aura toutefois pas l’effet de levier escompté même si le management et l’ensemble de l’équipe sera ravi par la mise en place de cette approche de pilotage qui donne une vision très claire de la situation et des enjeux de la journée.

Hansei et coaching

Seul, en phase d’introspection, je n’aurais pas vu la cause du problème, l’instant où j’ai fait ce choix et les mauvaises raisons qui l’ont motivé.

C’est grâce au coaching intraitable d’Alessandra, a ses questions éclairantes que j’ai pu voir que malgré l’accompagnement d’une vingtaine d’équipes et de nombreux projets réussis, on peut à nouveau cesser de penser réellement pour écouter les sirènes des nos fausses croyances et des “bonnes pratiques”. Cela a été une authentique révélation pour moi de revoir ce moment exact où j’ai fait ce mauvais choix et d’en comprendre les moteurs. Ainsi, en refusant de faire confiance à la redoutable simplicité du lean, j’ai appris que l’on peut encore faire fausse route. Un apprentissage éclairant et permanent.

Comment identifiez vous les causes racines qui vous ont amené à des échecs ? Comment en tirez vous des enseignements ?

Profitons de ce billet pour recommander à ce sujet la lecture du nouvel ouvrage du philosophe et contributeur à Philosophie Magazine Charles Pépin : Les Vertus de l’échec.

Cet article est extrait de l’ouvrage #hyperlean en action – pratiques du management à l’ère du numérique