Interview de dirigeant : Grégory Verdon “Comment le Lean fait progresser toute mon entreprise”

(Photo Sud-Ouest)

Grégory Verdon est dirigeant de Soditel, une entreprise d’électricité basée à Pessac, à côté de Bordeaux. Grégory est intervenu dans le cadre du Lean Tour à Bordeaux (une intervention à ne pas manquer) et nous en avons profité pour lui poser quelques questions sur sa perception de la démarche Lean qu’il a entamée avec son entreprise depuis 18 mois maintenant.

Comme toujours, la perspective d’un dirigeant est toujours incomparable pour exprimer ce que cette démarche peut apporter à l’ensemble de l’entreprise. Nous ne sommes plus alors dans le jargon de consultants ou dans la spéculation d’enthousiastes zélateurs : nous sommes dans la réalité d’entreprises qui font levier de l’agilité pour avancer dans un monde incertain.

Pour quelle raison avez-vous décidé de vous mettre au Lean ?

Il y a plusieurs raisons, la première c’est la nécessité d’améliorer la qualité des produits et des services livrés à nos clients car nous avions des petits sujets à ce niveau-là. Et puis aussi pour des raisons de management. Je suis convaincu que les méthodes dites « classiques » ou ancestrales n’étaient pas vraiment les bonnes et le sont encore moins avec les nouvelles générations. On fait pas mal de travail avec les générations Y et Z et on se rend bien compte qu’ils ont d’autres attentes. Il est donc nécessaire de changer de posture managériale pour obtenir demain de la satisfaction et, tout au moins, des collaborateurs qui seront à même de développer nos entreprises.

Qu’est-ce que le Lean a changé dans votre entreprise ?

Le principal – mais qui est un sujet fondamental – c’est la qualité. Je pense que l’on a amélioré considérablement la qualité de nos prestations. Quand je dis la qualité de nos prestations, c’est depuis la commande du client jusqu’à la facture du client, donc l’ensemble du processus. On est bien meilleur aujourd’hui qu’on ne l’était dans le passé.

Ce qui fait que l’on a un gros avantage concurrentiel parce que le deuxième point c’est qu’on a considérablement amélioré nos délais. Donc aujourd’hui, on est bons en qualité, on est bons en délais, et clairement on mesure que nos concurrents ne sont pas à notre niveau et cela nous procure un avantage concurrentiel indéniable.

“Nos collaborateurs aujourd’hui s’épanouissent davantage dans l’entreprise, leur parole est prise en compte et permet de faire évoluer le fonctionnement.”

Le troisième point c’est ce que je vous disais précédemment : ça participe à l’autonomie de nos collaborateurs. De fait, ce nouveau mode de management fait que, de mon point de vue, nos collaborateurs aujourd’hui s’épanouissent davantage dans l’entreprise, leur parole est prise en compte et permet de faire évoluer le fonctionnement, le rendu et du coup cela amène une qualité de vie au travail que nous n’avions pas dans le passé.

Quelle a été votre plus grosse surprise dans cette mise en œuvre ?

La plus grosse surprise est que je pensais que certaines personnes n’allaient pas adhérer, je craignais que ce soit difficile d’amorcer cette démarche et, paradoxalement, c’est avec ceux sur lesquels j’avais le plus de doute que ça s’est avéré être le plus concluant. C’est pour moi un vrai enseignement : il ne faut pas avoir de préjugé, ne pas arriver avec ses certitudes et ses hypothèses de patron et être capable de les remettre en question, c’est clairement ce qui s’est passé dans notre démarche.

“Il faut que le dirigeant et ses managers changent de posture, que l’on soit capable de passer au questionnement, ne plus être dans un mode tayloriste dans lequel il faut taper pour obtenir ce que l’on veut, mais plutôt dans l’accompagnement.”

En tant que dirigeant, qu’avez vous appris dans cette démarche ?

J’ai appris que la posture est fondamentale. Il faut que le dirigeant et ses managers, c’est pour moi le même concept, changent de posture, que l’on soit capable de passer au questionnement, ne plus être dans un mode tayloriste dans lequel il faut taper pour obtenir ce que l’on veut, mais plutôt dans l’accompagnement, permettre à nos collaborateurs de lever les difficultés qu’ils rencontrent au quotidien etc… Ce changement de posture est un enseignement pour moi. Je conseille d’ailleurs à tous les dirigeants qui sont dans cette démarche d’abord de passer par ce travail sur la posture qui est aussi un travail personnel, clairement, avant d’envisager une démarche quelconque.

“La mise en œuvre du Lean nous permet de coller précisément à ce que veut le client cela nous donne un avantage concurrentiel énorme et cela nous permet de pérenniser nos entreprises.”

Pour quelles raisons recommanderiez vous le Lean à d’autres dirigeants ?

Effectivement, les indicateurs financiers sont très importants [dans sa présentation au Lean Tour, Grégory montre qu’il a quadruplé sa trésorerie en un an avec le Lean] mais au delà de ça, je pense que le monde évolue très vite, que les attentes de nos clients évoluent elles aussi très vite. Et la mise en œuvre du Lean, les ajustements que nous sommes amenés à faire en permanence avec le phénomène d’amélioration continue nous permettent de coller précisément et à l’instant T à ce que veut le client. Et donc, là aussi, cela nous donne un avantage concurrentiel énorme et cela nous permet de pérenniser nos entreprises. Une entreprise qui n’a pas ce dispositif aujourd’hui se met en difficulté pour le futur. Ça c’est le premier point.

Et le deuxième point, je rebondis sur ce que je disais tout à l’heure sur le management, est lié aux nouvelles générations qui arrivent. On mène beaucoup d’actions dans le cadre du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) sur la jeunesse et les jeunes qui sortent des écoles sont brillants en termes de créativité et je suis convaincu que si l’on ne met pas en place un nouveau modèle de management, dont le Lean fait partie, on n’arrivera pas à attirer ces talents et cela mettra en difficulté nos entreprises à moyen ou long terme.

Merci Grégory !