Quand le digital parle aux CEOs grâce au Lean – Entretien avec Cesar Gon, CEO de CI&T

Cesar-Gon-300x300

(in english on planet-lean)

Cesar Gon est un intervenant régulier au Lean Digital Summit. Cela a été une expérience particulièrement intéressante de suivre la croissance vertigineuse de l’entreprise qu’il a créée durant ces dernières années. CI&T est une entreprise de service dans le numérique comptant plus de 2500 digital business strategists, designers et ingénieurs aux USA, Brésil, UK, Australie, Japon et Chine. C’est toujours un grand plaisir d’avoir des dirigeants qui interviennent à cette conférence. Surtout lorsqu’il s’agit de leaders avec un tel panache. César a mené son entreprise vers des résultats spectaculaires avec une vision à l’esprit : faire levier de la pensée lean pour réussir dans le monde du 21ème siècle..

Sa keynote au Lean Digital Summit Lisbonne 2018 a été tout simplement renversante. Il y a eu de nombreuses idées fortes mais la plus importante est celle-ci : avec l’avènement du numérique, nous ne parlons plus aux CIOs ou aux CTOs, nous parlons maintenant au CEOs.

César a eu la gentillesse de nous accorder du temps pour cet entretien.

Comment tout a commencé pour CI&T ?

Je suis ingénieur en informatique. Lorsque j’ai terminé mon master, j’ai créé mon entreprise. Initialement c’était pour financer mon PhD. C’était en 1995, le début d’internet. J’ai eu cette vision que c’était une incroyable opportunité à ce moment là de créer son entreprise en informatique. Ma première motivation a été de créer une entreprise qui dure dans le temps. Et quand le business a commencé à décoller, j’ai finalement abandonné l’idée du PhD pour me consacrer à l’entreprise.

Dans quelles conditions le Lean vous est-il apparu comme une évidence stratégique pour réussir dans le monde du numérique ?

En 2006 nous avons ouvert CI&T aux US. Nous étions un bon vieil adepte de CMMI. Nous avions des processus et des fonctions dédiées. Nous étions alors environ 350 personnes. Nous nous débouillions bien. Mais Yahoo! Est arrivé et nous a poussé dans une direction différente. Ils appréciaient beaucoup nos compétences techniques mais beaucoup moins notre appétence CMMI et nos processus. Ils nous ont alors proposé de faire une expérimentation avec l’agile. Ils nous ont dit : “On va prendre 20 de vos ingénieurs, les former et mener l’expérimentation”. Six mois plus tard, nous étions tous impressionnés par les résultats : productivité, qualité, satisfaction des équipes et, plus important que tout, satisfaction des clients. Nous avions vu passer le manifeste agile auparavant sans y prêter trop attention, pensant que cela n’était pas pour nous. A ce moment là, après l’expérimentation nous nous sommes demandés : pourquoi cela a-t-il marché pour nous ?

Comme toujours dans notre histoire, nous n’aimons pas avoir des questions sans réponse. Et j’ai commencé à réfléchir aux causes qui faisaient que l’Agile donnaient de meilleurs résultats que nos processus prédictibles. Cela m’a amené à discuter avec Embraer qui étaient intéressés par ces nouvelles approches mais avaient plutôt une culture Lean. Ils nous ont alors suggéré d’explorer ce sujet. Lorsque nous avons démarré, nous avons alors compris. Comment traduire l’agilité en Lean pour le passage à l’échelle ? La réponse était évidente : value streams et value engineering.

Alors en 2007 on a élaboré le CI&T Production System. Et les résultats que nous avons alors obtenus ont confirmé nos premiers résultats avec Yahoo! : productivité, qualité, satisfaction des équipes, satisfaction des clients. Il s’est alors produit une augmentation considérable de la demande aux US.

Cependant, nous étions (moi et les membres du comité exécutif) restés dans une approche très Command and Control. Il y avait cette déconnexion entre l’équipe dirigeante et les équipes. J’ai eu cette révélation lors d’un buffet en discutant avec un coach agile. Il m’a dit, “Si tu supprimes les managers, nous seront capable de passer l’agile à l’échelle. Les managers regardent les mauvais chiffres et posent les mauvaises questions.” C’est à ce moment que nous avons commencé à nous demander comment le Lean pourrait nous devenir notre système de management.

C’est alors que j’ai rencontré John Shook. Nous avons commencé par des formations avec lui. J’ai beaucoup aimé et je suis revenu à plusieurs reprises. Au bout d’un moment, en 2010, John m’a demandé “Mais pourquoi fais-tu cette formation pour la troisième fois ?” J’ai répondu “John, j’ai un problème et je n’ai toujours pas trouvé comment le Lean peut m”aider à le résoudre.” John m’a alors dit une des choses les plus importantes qu’on m’a dites dans ma carrière : “César, tu dois arrêter d’apprendre et commencer à pratiquer”. Il m’a donné des conseils sur le Hoshin Kanri et m’a dit que nous (équipe dirigeante) devrions aussi commencer par faire des A3. (Voir la présentation de César sur le Hoshin Kanri lors du Lean IT Summit 2012).

A partir du 2010, le Lean Institute Brasil a commencé à nous aider à pratiquer la pensée Lean et voilà : nous avions démarré notre voyage avec le Lean comme stratégie pour l’entreprise.

Puis en 2016, quelque chose de surprenant est survenu : des CEOs de banque ont commencé à venir nous voir pour nous demander de l’aide pour l’intégralité de leur sujet de transformation numérique, plus seulement sur la partie IT.

Comment pouvez vous dire à ce moment qu’ils avaient vraiment compris ce que le Lean impliquait ?

Ils m’ont dit qu’ils avaient besoin d’aide pour lancer des expérimentations. Ils sont venus nous rendre visite pour comprendre nous faisons, comment nous travaillons. Ils ont vu le management visuel, la collaboration, la résolution de problème, la discipline pour penser un problème avant de sauter sur une solution.

Alors nous avons commencé à les coacher sur le Hoshin. Ils ont vu l’engagement de leur équipe de direction. Ils nous ont dit que ce qu’ils ont fait en deux semaines avec le Hoshin et le A3, cela leur aurait pris 6 mois avec leur approche habituelle. La planification stratégique est douloureuse mais avec le Hoshin Kanri, on peut transformer cette activité douloureuse en quelque chose de très puissant.

Pur moi cela reste toujours une grande satisfaction d’entendre des CEOs qui nous expliquent que cela a été une révélation pour eux.

Comment avez-vous alors répondu à ces nouvelles demandes de CEOs pour construire une nouvelle offre ?

Nous sommes guidés par la valeur. C’est notre culture. Le premier projet a concerné 300 personnes de CI&T pour les aider à changer la façon dont ils gèrent leurs activités opérationnelles et développent de nouveaux leaders. Nous avons vu cela comme une opportunité pour proposer un nouveau produit pour aider nos clients à livrer davantage de valeur. C’est la raison pour laquelle j’ai dit que le changement principal de l’avènement du numérique est que, en tant qu’entreprise technologique, nos interlocuteurs ne sont plus les CIO (DSI) mais les CEO (PDG). Durant les deux dernières années nous avons ainsi reçu 86 dirigeants qui sont ainsi venus nous voir pour les aider sur leur sujet de transformation numérique.

Durant votre keynote, vous évoquez le “digital transformation playbook” avec des activités telles que des visites dans la Silicon Valley, formation des équipes au Design Thinking ou à l’Agilité, restructuration des bureaux pour être cool, lancer des concours d’innovation etc … Comment expliquer que tout cela jouisse toujours aujourd’hui d’un bon écho auprès des dirigeants ?

Le secret : ce n’est pas un sujet qui doit être mené par une consultant mais par le dirigeant. Toutes ces entreprises ont essayé ce playbook, ont compris que cela ne fonctionnait pas et sont en fin de compte revenus chez nous. Il ne s’agit là que des déclarations. Il ne s’agit pas là de pratiques quotidiennes, de pensée profonde pour résoudre des sujets opérationnels,tout cela n’est pas actionnable au niveau opérationnel. Décider de changer de culture ne change rien, ne fonctionne pas. On doit suivre le chemin que nous a montré NUMMI : changer les practices pour changer la culture et notre manière de changer le travail plutôt que l’approche standard inverse, dont on sait qu’elle ne marche pas.

Comment les managers de ces entreprises que vous aidez voient-il arriver vos équipes pour mener cette transformation ?

Il y a un sentiment d’insécurité chez eux. Ils tendent à nous considérer davantage comme un risque que comme une opportunité. Nous changeons l’organisation avec les Value Streams, les Squads, pour aider les équipes à se concentrer sur la valeur client qu’ils sont en train de produire pour le client. Leur façon de travailler change et ils développent alors de nouvelles compétences dans des équipes pluri-disciplinaires. Mais en fin de compte, c’est la responsabilité du CEO de rassurer ses équipes. On démarre avec une ou deux Value Streams et quand ils voient les résultats, ils se sentent rassurés et nous en démarrons de nouvelles.

Durant votre session vous expliquez que nous devrions aujourd’hui plutôt regarder du côté d’Amazon que de Toyota pour avoir un modèle à l’ère du numérique. C’est un point de vue intéressant et j’ai une question à ce sujet. Tout d’abord le problème principal que traite Toyota avec son système de juste-à-temps est celui d’absence de capitaux lors de leurs débuts. Hors, comme Scott Galloway l’explique dans son ouvrage “The Four: the Hidden DNA of Amazon, Facebook, Google and Apple,” Amazon a accès a un capital très bon marché. De plus Werner Vogels, le CTO d’Amazon, explique dans cet article que l’on doit regarder dans l’approche Kaizen de Toyota pour avoir une stratégie pour construire nos usines logicielles. Comment expliquez vous cette différence de perspective entre vous et Wener Vogels ?

Et bien c’est exactement où je veux en venir ; si vous voulez vraiment transformer votre entreprise pour l’ère du numérique, c’est préférable d’accorder de l’attention à Jeff Bezos le créateur et fondateur d’Amazon plut$ot qu’à son CTO. Bien sûr qu’aujourd’hui Amazon dispose d’une capitalisation boursière gigantesque. Mais si on regarde ce qu’il s’est passé avec les géants du numérique (Amazon, Facebook, Google and Apple) on peut probablement conclure que Amazon a eu le parcours le plus improbable. Et ils ont réussi contre toute attente car Bezos est un leader extraordinaire de l’ère du numérique. Vogels mentionne le Kaizen car il connait la puissance des outils Lean. Je ne vois pas nécessairement de contraction, car tous les outils Lean sont applicables au contexte de développement logiciel. Je veux surtout mettre en avant que les mécaniques internes des entreprises nées numériques telles qu’Amazon offrent un point de vue unique sur les éléments qui peuvent manquer dans le Toyota Production System. Les entreprises traditionnelles doivent changer leur culture pour agir davantage comme Amazon. Notre déclinaison du TPS au monde du numérique est un des moyens possibles.

Vous et votre entreprise sont dans le sujet de la transformation numérique depuis 12 ans maintenant. Avec ce recul, qu’est-ce qui vous fait dire que la pensée Lean est si applicable à l’ère du numérique ?

Le Lean est un framework extrêmement puissant pour transformer la culture. Et la transformation numérique est un sujet culturel. Je vois le Lean comme un formidable agent de changement en ce qu’il se concentre sur des pratiques. C’est un authentique game changer.

Merci Cesar !

La vidéo de la présentation de Cesar au Lean Digital Summit ci-dessous :

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s