Management.fr Vs 21ème siècle : le coût du politique

Deuxième partie de l’article sur les défis du management français au 21ème siècle.

D’aucuns pourront se poser légitimement la question suivante : à quoi bon un tel acharnement contre la culture française du management ? Une réponse de Michel Volle :

S’intéresser à la pathologie des entreprises ce n’est pas du mauvais esprit mais du respect envers ces êtres vivants (Pathologie de l’entreprise).

Culture

Toute analyse sérieuse de l’action collective doit donc mettre le pouvoir au centre de ses reflexions Car l’action collective n’est finalement rien d’autre que de la politique quotidienne. (…) Nous n’en finissons plus à cet égard de régler son compte au rationalisme positiviste et scientiste du siècle dernier dont les représentants illustres (Marx, Hegel, Lénine, etc …) ont tous prédit la “fin du politique”.

(Michel Crozier – L’Acteur Et Le Système)

Comme si cela ne suffisait pas, nous avons chez nous une culture éminemment politique. Je m’en suis à nombreuses reprises désolé, celle-ci est omniprésente : les informations, l’humour, les Guignols, la pensée intellectuelle etc … Il y a bien sûr notre passé révolutionnaire, les victoires sociales et culturelles de 36 et 68, la pregnance de la contre-culture dans la construction de notre relation à la société etc …

Encore une fois, vivre à l’étranger permet, en creux, de voir la place prépondérante de ce sujet dans notre société. Notre démocratie est-elle plus équilibrée pour autant ? Je n’en suis pas certain et à ceux qui ont la mémoire courte je rappellerais la date du 21 Avril 2002 : je travaillais alors à Zürich et ce premier tour avait fait hurler de rire des collègues Autrichiens.

Déviances

Pour résumer : importance primordiale du statut professionnel dans la construction de l’identité + société éminemment politique + syllogismes malheureux (les intellectuels.fr font de la politique donc approche politique = approche intellectuelle) = immanence du politique dans l’entreprise.fr.  Bien plus que dans d’autre culture.

En découle un grand nombre de déviances perverses. Le corporatisme bien entendu. Mais aussi des managers qui au lieu d’être concernés par les 3 raisons d’être de l’entreprise selon Eliyahu Goldratt (créer de la valeur, satisfaire le client, satisfaire l’employé) consacrent l’essentiel de leur énergie à gérer les attributs visibles de leur pouvoir (nombre de personnes et de projets dont ils sont en charge) en minimisant ceux de leurs congénères.

Pathologies organiques

S’ensuit d’innombrables frictions dans les domaines essentiels à la bonne santé de l’entreprise :

• Collaboration : compliquée par une forte culture de silos dûe à l’obsession de contrôler son périmêtre,
• Communication : rendue impossible en raison des susceptibilités de caciques à fleur de peau qu’il faut ménager,
• Innovation : Brandie fièrement comme étendard dans le discours, elle est rejetée ou, tout au moins, inspire la plus grande méfiance dans les actes. Car elle est nécessairement extérieure au manager (avec de tels principes il n’ plus de temps pour réfléchir aux opportunités de l’innovation) et compromet ainsi l’étendue de son pouvoir.

Petits arrangements avec le réel

Quel est le coût de ces déviances ?

• Des opportunités business manquées (ici ou là) par un excès de suffisance et une absence totale de remise en cause des croyances politiques de l’entreprise.fr
• des clients insatisfaits par un service client traditionnellement médiocre,
• des employés insatisfaits eux aussi : une seule grande entreprise française parmi les 50 du classement des Great Place to Work en Europe, aucune dans les 50 PMEs.

Surtout : un leadership annihilé par un refus d’affronter la réalité : un désalignement systématique entre le discours et les actes, entre la vision que l’entreprise a d’elle même et ce qu’elle est.

Cette approche est tout bonnement suicidaire dans une société de la connaissance, au Darwinisme irrévocable où:

• collaboration, communication et innovation sont les piliers de l’adaptabilité et de la création de valeur,
• les clients peuvent, grâce à internet, échanger ouvertement et comparer les offres de manière transparente et instantanée,
• l’engagement et l’investissement des collaborateurs sont instrumentaux dans les résultats de l’entreprise,
• le leadership est essentiel pour aider les knowledge workers à faire sens de leur contribution

L’opportunité  2.0

Nous pourrions conclure, comme nous avons débuté, en citant Michel Volle :

L’entreprise est dévorée par son organisation interne à laquelle elle accorde son attention, le client passe après. (le SI dans la sociologie de l’entreprise)

Mais ce n’est pas l’habitude la maison que se résoudre à l’amertume. On préfèrera voir l’entreprise 2.0 comme la boite à outils du management au 21eme siècle pour diminuer l’influence néfaste du politique, puis, comme dans l’article sur les Promesses du management moderne, citer Saint Simon et contredire Michel Crozier :

Avec l’arrivée de l’entreprise 2.0 serions-nous en train d’assister à ” l’avènement de la société rationelle, l’ère de la transparence sociale où le gouvernement des hommes est remplacé par l’administration des choses” ?