Management.fr au 21ème siècle : le coût de l’héritage révolutionnaire

(Illustration de Hu Ming – click for more)

Troisième épisode de la réflexion sur l’aptitude du management français à affronter le 21ème siècle en dépit de son lourd héritage culturel.

Après les coûts de l’obsession de la hiérarchie et du contrôle, puis de la politique, aujourd’hui interessons nous à celui de notre héritage révolutionnaire.

Au détour d’une conversation au sujet des suicides de France Telecom sur libération, j’essayai de sortir de la propagande “salauds de patrons” des (au hasard) Guignols de l’Info. Je m’appuyai ainsi, comme souvent, sur les formidables Capitalisme d’Héritiers de Thomas Philippon et La Société de Défiance de Yann Algan, pour proposer des explications alternatives (cultures du conflit, défiance de principe) aux souffrances de l’employé dans l’entreprise française.

Et je reçus cette réponse implacable : “Oui mais nous sommes ainsi faits : notre personnalité s’est formée dans le creuset révolutionnaire”.  Belle, mais désespérante formule.

Car si ce creuset révolutionnaire contribue à ce que les relations professionnelles soient particulièrement conflictuelles (et donc compliquées) dans nos entreprises, il contribue surtout à figer les protagonistes dans leurs positions respectives.

Talk about the revolution

Hypertextual a eu la chance de voir des personnalités telles que Oscar Berg, Susan Scrupski, Jon Husband ou Rachel Happe discuter de ce sujet : pour mettre en oeuvre les réseaux sociaux au sein de l’entreprise, avec tout ce que cela implique comme mutation culturelle au niveau de la gestion de l’organisation, de la hiérarchie et de la communication, faut-il privilégier une approche révolutionnaire ou incrémentale ?

Betrand Duperrin a déja expliqué ici comme nos cadres sont particulièrement conservateurs et que seule un politique du petit pas permet d’obtenir des résultats dans la mise en oeuvre de ces réseaux sociaux dans l’entreprise.fr.

Le conflit comme allié objectif du conservatisme

On obtient en effet des managers qui, souhaitant compenser, sont d’autant plus inflexibles et conservateurs que les employés sont vindicatifs et socialement belliqueux.

Nous nous retrouvons dès lors devant ce paradoxe, spécifique de l’héritage de la contre-culture telle que identifiée par Heath et Potter dans La Révolte Consommée, que nous pouvons paraphraser

En ne proposant que des systèmes radicaux, utopistes et inapplicables, et en ridiculisant l’action réformatrice, le conflit professionnel est le meilleur allié objectif du conservatisme.

Une société bifide

Le défi qui se pose à nous : comment faire assouplir les positions des deux blocs pour faire advenir les transformations necessaires pour la mise en oeuvre des réseaux sociaux ?

D’un côté les employés qui entretiennent le fantasme d’un conflit social “juste”, libérateur et en accord avec une mythologie nationale pittoresque (“L’identité nationale ? La révolution !” Eric Cantona). Employés qui s’alignent sur une élite intellectuelle incapable de penser les mutations du monde connecté qui identifie historiquement le progrès technologique à l’Adversaire (i.e la mondialisation).

De l’autre un management conservateur et indécis. Pris entre le marteau que représente la crainte de louper le train d’une innovation technologique et organisationnelle majeure d’une part. Et, d’autre part, l’enclume d’outils identifiés comme pouvant saborder la productivité d’employés en laquelle ce management n’a aucune confiance.

Management Challenges of the 21st century

Probablement le plus grand défi du management alors que nous sommes passés d’une époque ou l’on pensait que tout était controllable à une époque caractérisée par un flot continu d’information (J. Husband).

Ce n’est pas parce qu’ils font le buzz ou par peur de louper une innovation que nous devons mettre en oeuvre les réseaux sociaux au sein des entreprises.

Si nous le devons c’est parce que les réseaux sociaux ont naturellement emergé dans le monde interconnecté comme les meilleurs outils pour coordonner des activités, réaliser des objectifs communs et créer de la valeur. Et ils ont emergé dans le plus grand laboratoire possible, à savoir Internet : la plus grande réalisation de partage de la connaissance de l’histoire de l’humanité, l’incarnation de ce flot continu d’information.

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One thought on “Management.fr au 21ème siècle : le coût de l’héritage révolutionnaire

  1. Bonjour la plèbe universelle, pourquoi essayons nous d’inventer un management du 21ème siècle pour un monde qui n’en aura bientôt plus besoin à la veille du retour des barbares? Pour nous rassurer que ce monde perdurera ? Pour continuer à vendre nos stages de management? Par cupidité, pour nous rassurer que nous aurons encore besoin de management? Les réseaux sociaux et autres médias factieux ne représentent que l’éternel recommencement des processus qui nous ont amenés sept révolutions dans l’antiquité et cinq dans le monde moderne. Ce n’est qu’une méthode moderne de fomentation et de préparation du grand bouleversement qui nous guette comme précédemment. Les entreprises n’existeront plus le temps de la stabilisation entropique, alors les réseaux sociaux ou les clubs, Qu’es ce que cela change? Rien. Le processus connu revient avec les mêmes symptômes, les mêmes revendications des peuples se définissant de nouveau comme opprimés, la noblesse de robe se trouve maintenant au bout de son souffle révolutionnaire après 300 ans de pouvoir, ella à renversé et l’oligarchie et le monarchisme, mais, elle ne peut plus de nos jours satisfaire les peuples. La vrai question n’est pas le mode et la façon de revendiquer comme par le biais des réseaux du 21ème siècle, la seule question à se poser, c’est, comment remplacer le pouvoir actuel pour éviter la quinzième barbarie?

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