Entretien avec Yves Caseau

Yves Caseau est Executive Vice President en charge des Technologies, des Services et de l’Innovation à Bouygues Telecom. Il a longtemps été l’Executive Sponsor des projets Lean Management et Enterprise 2.0 au sein de son organisation. Cette expérience lui a inspiré Processus et Entreprise 2.0 un livre remarquable, pédagogique et éclairant, au positionnement intéressant.

Pour de nombreux activistes Entreprise 2.0 (dont ce blog), les processus sont sinon l’ennemi, tout au moins difficilement compatibles avec les usages et l’approche Entreprise 2.0. Cette dernière en effet se rapproche des méthodes de développement logiciel Agile qui préconisent dans leur manifeste de favoriser les relations interpersonnelles plutôt que les processus et les outils.

Entre les deux, Yves Caseau ne choisit pas et propose avec cet ouvrage de remplacer le OU par un ET et, après l’avoir montré avec panache durant le Lean IT Summit, (et avant de nous en parler durant l’Enterprise2.0 Summit de cet hiver), explique ce choix ici et maintenant dans #hypertextual…

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Quel a été le cheminement de votre réflexion pour arriver à ce point de jonction très intéressant entre le Lean d’une part et l’Entreprise 2.0 d’autre part

J’ai eu la chance lorsque j’étais DSI d’avoir un DG qui avait fait un MBA à Harvard et était passionné par toute la littérature liée au management. Cela a éveillé ma curiosité et j’ai développé un intérêt pour les 2 sujets, séparément. Je me suis vite aperçu que bien que les approches et les méthodes étaient différentes, toutes deux essayaient de traiter des problèmes identiques. Ces problèmes sont ceux des entreprises du 21^ème siècle : comment être innovants, agiles et compétitifs dans le monde extrêmement complexe qui est le nôtre aujourd’hui ? Yves Morieux a fait une très belle conférence à ce sujet lors de l’USI 2010. Dans ce monde plus complexe, les employés sont un peu perdus et démotivés et les Directions Générales sont terrorisées à l’idée que les équipes ne suivent plus leur stratégie. Le Lean et l’Entreprise 2.0 se rejoignent exactement ici : il sont tous deux des formes de réponse à la complexité en préconisant de passer d’un système Command & Control à un système de réactivité intelligente et apprenante.

Ces deux approches s’attaquent frontalement au problème de la complexité. Le Lean en alignant de façon simple et claire la contribution de l’employé sur la création de valeur et l’Entreprise 2.0 en favorisant la collaboration qui est impérative pour résoudre des problèmes complexes.

Si ces deux approches proposent des solutions au même problème, elles représentent aussi des enjeux comparables en particulier au niveau du changement culturel

Il s’agit en effet d’approches disruptives pour l’organisation en ce qu’elles transforment la manière dont on travaille. Elles changent les rôles dans l’organisation, elles changent aussi la manière dont on évalue la contribution des équipes et des collaborateurs : elles transforment la culture. Elles ont une dimension culturelle commune en ce qu’il s’agit de deux approches profondément humanistes qui replacent l’individu au cœur de la chaîne de création de valeur, contrairement à 6 Sigma par exemple.

Puisque que l’on parle de l’évolution des rôles dans la mise en œuvre de ces approches, comment faire pour faire adhérer les managers dans les phases d’implémentation ? On l’a vu dans les présentations de Dan Jones ou de Pierre Pezziardi ici au Lean IT Summit : dans la mesure où la nature de leur rôle change, ils font spontanément preuve d’assez peu d’engouement pour accompagner ces changements.

Si je savais, je serais millionnaire (rires). Il s’agit en effet d’un problème fondamental. Ce qui est clair c’est que l’on a besoin d’eux et de leur leadership car sans manager, il n’y a pas de changement. On doit les accompagner pour leur faire comprendre que leur rôle doit passer du manager « héroïque » qui sait tout et sait tout faire à celui de coach, qui crée les conditions de l’apprentissage. Les business / technologies / organisations sont aujourd’hui bien trop complexes pour que quelqu’un sache tout faire. Dans ce contexte, les managers doivent mettre en valeur la contribution des équipes. Ils doivent aussi faire preuve de leadership en montrant quel est l’objectif sans pour autant être celui qui amène les solutions. C’est horriblement difficile à réussir mais c’est fondamental, on ne peut pas faire l’impasse si on veut que ce changement réussisse pour le Lean comme pour l’Entreprise 2.0. Moi-même qui suis un converti j’ai mis du temps à comprendre que la fluidité de l’intégralité du système apporte bien plus de valeurs que des optimisations ponctuelles. J’ai donc mis du temps à passer au Lean.

#hypertextual a beaucoup traité des particularités culturelles des organisations hexagonales. Pensez vous que ces particularités soient plutôt des atouts ou plutôt des handicaps pour la mise en œuvre des approches Lean et Entreprise 2.0 ?

Incontestablement des handicaps et ce pour deux raisons principales. Tout d’abord nous sommes un peuple extrêmement rationaliste : on veut toujours comprendre pourquoi et être capable de démontrer. J’ai travaillé aux US et j’ai remarqué que là-bas on connaît plus de choses et on a assimilé davantage de résultats car on ne se soucie pas de la démonstration. Ils sont très pragmatiques. On essaye et si ça marche on continue, si  ça ne marche pas on essaye autre chose.

Le second point est un certain conformisme, nous sommes tous identiques, avec le même type de backgound. J’ai embauché il y a quelques années une ingénieure avec un doctorat en chimie  (il y a 10 an en fait … le temps passe !) et le fait qu’elle ait une formation basée sur la science du vivant lui donne une perspective différente qui enrichit l’équipe. Nous sommes très rationalistes, rois des systèmes complexes et du coup le Taylorisme nous parle beaucoup.

De son côté, l’approche orientale propose  une pensée systémique. Les chinois/japonais considèrent toujours le tout. L’ouvrage de François Jullien Conférences sur l’Efficacité est à ce sujet très éclairant.

Venons-en au cœur de votre ouvrage : les processus et l’Entreprise 2.0. A prime abord cela peut sembler deux approches antinomiques, comment les réconciliez vous ?

Lorsque je parle de processus, et j’insiste sur ce point, je parle de processus Lean qui sont en amélioration permanente et collaborative. Leur contribution dans la chaîne de valeur est claire et comprise de tous. J’ai une vision plutôt souple qui admet les exceptions. Je ne suis pas fan de la normalisation et du coup mon discours peut sembler un peu tiède. Ce qui m’importe c’est que les équipes s’approprient ces processus et qu’elles les fassent évoluer.

Je reste toutefois très en ligne avec ce qu’a montré le génial Taiichi Ohno, à savoir que nos intuitions sont fausses la moitié du temps et que l’on a besoin de ces processus optimisés pour guider nos actions (note : Andrew Mc Afee a écrit un billet sur ce même sujet)

L’entreprise 2.0 enrichit ces processus et apporte la dimension de facilitation collaborative. Aussi, elle permet de faire émerger l’innovation de processus en créant des liens là où il n’en existait pas auparavant (la notion de Strength of Weak Ties de Mark Granovetter).

La complexité est un sujet au cœur de votre réflexion. Aujourd’hui, j’observe dans les équipes techniques et fonctionnelles une forme d’accomplissement à travers la maîtrise de la complexité, indépendamment de la contribution de cette complexité dans la chaîne de création de valeur pour le client. La question que je me pose est comment vendre à ces équipes qui s’épanouissent dans la confrontation avec la complexité des démarches qui préconisent la simplicité. Ou, pour citer Mary Poppendieck, comment développer dans nos organisations une intolérance à la complexité ?

L’idée est de leur faire toucher du doigt le coût de cette complexité. Des War Games, jeux de simulation etc … sont intéressants car ils peuvent les forcer à penser comment cette complexité va évoluer dans le temps. Ce que j’observe c’est que la simplicité apporte une grande résistance aux crises. Cela offre aussi de la haute disponibilité et des systèmes plus stables et plus facile à administrer, opérer.

Merci Yves pour cette contribution !