Les défis du management au 21ème siècle

Lorsque je suis passé du statut de développeur d’application logicielle à celui de responsable d’équipe, il s’est passé une chose étrange.

D’un seul coup, mes camarades n’étaient plus des professionnels passionnés par leur sujet qui en parlent et qui en parlent et qui en parlent encore. Ce n’était plus des professionnels qui s’intéressent à leur discipline et qui étudient sans relâche les nouvelles innovations, découvertes ou bonnes pratiques, dans un soucis d’amélioration et d’apprentissage.

Non. Il s’agissait de Managers, comme si le seul intitulé, par je ne sais quel enchantement, leur infusait le savoir nécessaire pour accomplir leur mission. Comme si, en Neo de la réorganisation, par le prodige de la promotion dans la matrice, ils avaient automatiquement métabolisé les bases théoriques.

J’ai trouvé cela étonnant. Car selon moi, le management (science sociologique comme le définit Peter Drucker), offre bien moins de prises et de certitudes que celle du développement de logiciel. Ou plutôt l’évaluation des résultats de sa contribution y est beaucoup moins évident, et en cela, cette mission est aussi une source de questionnements.

Il m’a donc semblé naturel de perpétuer cette tradition de geek dans mon nouveau job de manager. La lecture en est un axe et Peter Drucker une boussole. Adoncques : encore un ouvrage de ce pape du management moderne discuté sur #hypertextual …

Translation challenges of the 21st century

Le titre original est Management Challenges of the 21st century. Par un loupé de haute voltige, il a été traduit L’avenir du management et rejoint ainsi The Future Of Management (traduit en La Fin du Management – ce qui a plongé Bertrand Duperrin dans la plus profonde perplexité, on le serait à moins) dans la liste inépuisable des ouvrages de management dont on perd la substance alors qu’ils sont traduits en français.

Les Défis du Management au 21ème Siècle, donc, un ouvrage publié au tournant du millénaire (1999). Un titre parfait (qui a  inspiré le sous-titre de ce blog) et un contenu qui l’est aussi régulièrement : un essai compact ou Drucker se concentre sur les sujets qui lui tiennent le plus à coeur et qu’il a étudiés sans relâche durant sa carrière.

Plutôt qu’une chronique en bonne et due forme, nous préfèrerons nous attarder sur les trois thématiques principales proposées ici par Drucker : la direction du changement, les défis de l’information et, le plus important, la productivité du travailleur du savoir.

Mener le changement

Dans ce livre, Drucker insiste sur le fait que le changement ne doit pas être géré. En cette période révolutionnaire telle qu’il la qualifie, le changement est permanent et doit être mené (lead). Sa stratégie pour mener le changement est en premier lieu d’organiser l’abandon. Pour déterminer si l’on doit continuer ou arrêter, il invite à se poser la question suivante : “Gérerions nous cette activité comme nous le faisons si nous la prenions en charge maintenant ?”

Le deuxième axe pour mener le changement est celui de l’amélioration continue et du principe lean dénommé Kaizen. L’amélioration (et donc le changement) doit être continue et systématique.

Le dernier axe est celui consistant à se concentrer sur ses succès. Souvent les organisations se concentrent uniquement sur leurs axes d’amélioration. Drucker invite aussi à réfléchir sur les succès pour voir comment on peut encore mieux les exploiter. Les incontournables 37Signals ont intégré ce principe et l’explique à leur manière ainsi : Learning from failure is overrated.

Le défi de l’information

Dans ce livre, Drucker propose une analyse extrêmement éclairante des technologies de l’information (IT). Selon lui, à l’époque où il écrit ce livre, nous nous sommes bien plus concentrés sur le T de IT (i.e la dimension technologique) que sur le I (la dimension informationnelle).

Il avance ainsi avec raison, qu’en se concentrant sur la seule donnée plus que sur l’information (i.e la valeur de la première dans le contexte de l’organisation, en tant qu’entrée à un processus de décision et d’action) nous n’exploitons pas au mieux ces technologies.

Nous pourrions presque en découler une définition de l’Entreprise 2.0 : une organisation qui profite (enfin) de la valeur informationnelle des technologies pour prendre les bonnes décisions et mener les bonnes actions.

Productivité du travailleur de la connaissance

Il s’agit de la partie la plus visionnaire et éloquente. Introduction :

“La contribution la plus importante (…) du management au 20ème siècle aura été de multiplier par 50 la production du travailleur manuel dans les industries manufacturières.”

Je vous laisse deviner comment il en déduit l’objectif du management au 21ème siècle, objectif, soit dit en passant, atteint par nos amis de 37Signals.

Pour définir la productivité du travailleur du savoir, l’auteur propose de réfléchir aux exigences suivantes. Des exigences qui, pour la plupart, se trouvent à l’opposé de ce que demande la productivité du travailleur manuel.

1. Quelle est la tâche ? La définition même de la tâche à accomplir reste à définir. Il s’agit d’un point important : être capable de définir le problème et la tâche à accomplir pour le résoudre s’avère être une de ces compétences majeures retenues par Andrew McAfee pour les travailleurs du savoir de demain.

2. La responsabilité de la productivité du travailleur du savoir lui appartient. Il doit se gérer lui même et jouir de l’autonomie. On retrouve ici cette notion forte d’autonomie, un des trois piliers de la motivation intrinsèque selon Dan Pink, concept que l’on retrouve sous les termes de self-agency ou self-reliance dans Eloge du Carburateur de Matthew Crawford.

3. Son travail exige non seulement un apprentissage continu mais aussi qu’il enseigne aux autres. J’ai bien ausculté le livre sous toutes ses coutures, il n’est nulle part spécifié que les managers en sont dispensés.

4. L’innovation continue doit faire partie du travail, de la tâche et de la responsabilité du travailleur du savoir. Curieusement, Drucker évoque à de nombreuses reprises Toyota à travers les principes pris séparément tels que le Kaizen, le Keiretsu ou la détermination des coûts par les prix (Activity Based-Costing), mais ne s’étend jamais sur le système global Lean.

5. La productivité du travailleur du savoir n’est pas question de quantité mais de qualité. Encore une très belle idée à savoir que dans la société de la connaissance ce n’est plus la capacité de production qui détermine la richesse mais la capacité d’innovation pour fournir les services / produits en adéquation avec les besoins des clients (i.e adéquation avec les besoins du client étant la définition de la qualité selon le PMI)

6. Le travailleur du savoir doit être considéré comme un actif et pas comme un coût. Il doit vouloir travailler (un peu à la comme pour une activité bénévole) de préférence à toute autre possibilité qu’il s’offre à lui. On retrouve là encore dans la seconde partie de sa description, indirectement, cette notion de motivation intrinsèque. Dans la première partie, l’auteur a vu, là encore avant tout le monde, le besoin de capitaliser sur la connaissance de la communauté des travailleurs du savoir, communauté incarnant le savoir de l’entreprise. Mark Fidelman a publié une très belle présentation sur Drucker et l’entreprise 2.0 [EN], dans laquelle il insiste sur la dimension communautaire des employés, chère à Drucker, et en déduit que l’entreprise 2.0 serait totalement supporté par le natif de Vienne.

Management Class

Ce qui est assez remarquable avec de telles lectures, c’est de constater au quotidien la distance entre le management tel que défini par le maître Autrichien et tel qu’il est pratiqué au quotidien par cette profession, devenue une classe, comme l’écrit admirablement Matthew Stewart dans The Management Myth, autre boussole d’#hypertextual:

Much of management theory today is in fact the consecration of class interest—not of the capitalist class, nor of labor, but of a new social group: the management class.

Le 21ème siècle serait bien plus à même de tenir ses promesses si les managers dépensait autant d’énergie à leur apprentissage du métier (en lisant Drucker) qu’au maintien de leur classe.

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