Lean et Hyperlocal : Rencontre avec Christophe Riboulet

Hypertextual continue sa confrontation au réel hyper-local avec aujourd’hui une rencontre avec Christophe Riboulet.

Christophe est PDG de Proditec, une PME de la région Bordelaise d’une quarantaine d’employés qui a lancé une initiative Lean pour accompagner la transformation de sa stratégie lancée il y a quelques années alors que sa clientèle passait du monde de la monétique (80% en 2005) à celui de la pharmacie (90% aujourd’hui)…

Le positionnement de l’entreprise est complexe en ce que Proditec développe non seulement des machines mais aussi les logiciels embarqués, basant son expertise sur la Vision Industrielle. PME technologique fournissant du savoir faire à forte valeur ajoutée de grands groupes globaux, cette entreprise incarne ce modèle si précieux de création de richesse au niveau régional.

Christophe a eu la gentillesse de nous recevoir pour nous expliquer avec beaucoup de pédagogie (sans employer une seule fois un terme du jargon Lean) sa démarche, nous faire visiter son entreprise, et faire un retour d’expérience sur cette initiative (et sur ses premiers résultats encourageants)  …

***

Bonjour Christophe et merci de répondre aux questions de #hypertextual. Pouvez-vous présenter votre entreprise ?

Proditec est une entreprise qui commercialise des machines d’inspection automatiques proposant une gamme complète de systèmes de tri et de mesure basées sur la Vision industrielle. Nous exportons 90% de notre production. Notre objectif est de cibler des marchés internationaux de niche et de proposer les meilleurs produits et services basés sur notre expertise de cette technologie.

Comment s’est passée cette rencontre avec le Lean ?

Nous avons fait venir Michael Ballé (cf entretien avec Hypertextual) au centre des jeunes dirigeants et j’ai été convaincu par son discours. Nous avons essayé dans mon entreprise bon nombre de réorganisations sans avoir vraiment de résultat visible. Avec la part prépondérante de l’industrie pharmaceutique dans notre clientèle, le niveau d’exigence s’est considérablement élevé : vous ne pouvez pas vous permettre d’avoir des problèmes de qualité ou de délais avec des entreprises telles Pfizer par exemple. Nous ne pouvions plus nous permettre de ne pas changer fondamentalement notre mode de pensée.

Comment avez vous démarré l’initiative ?

L’approche que préconise Michael est extrêmement simple. Mais aussi, paradoxalement, extrêmement difficile à mettre en oeuvre. On ne s’intéresse pas aux processus, aux rôles, à la gouvernance, au pilotage etc … comme le recommandent souvent les consultants dans des grandes organisations. Ce que nous avons fait, c’est juste rendre visible les problèmes, puis nous les avons traités un par un.  Et un exercice résolu est devenu une pratique partagée.

Cela pose problème car ce n’est pas ainsi que les gens ont l’habitude de travailler. Par ailleurs rendre visible les problèmes est souvent perçu par les équipes comme une mise en évidence d’un travail mal exécuté. Nous avons donc commencé par des exercices pour faire apparaître ces problèmes.

Pourriez-vous nous donner un exemple ?

Dans la salle des tests machines, nous avons fait un exercice d’une heure qui consistait à libérer les murs et garantir 50 cm d’espacement. Du coup tous les objets qui trainaient là se sont retrouvés sur une table au centre de la pièce et nous nous sommes rendu compte de tout ce qui encombrait l’espace de travail.

Nous sommes une entreprise d’ingénieurs et bon nombre d’entre eux voulaient une justification. Il n’y a pas de justification exprimable : on le fait et on se rend compte de ce que cela apporte à la fin de l’exercice. En ce sens le changement peut parfois être difficile à vivre.

Comment avez vous obtenu l’adhésion des équipes ?

Les résultats de la société ont toujours été plutôt bons donc ce n’était pas évident. Simplement nous avons donné cette direction qui se résume en une phrase : nous devons protéger notre client, le protéger en termes de qualité et de délais. C’est notre raison d’être, c’est ce qui va garantir notre pérennité. Toute action, tout problème doit s’inscrire dans cette vision : protéger notre client. C’est quelque chose que les équipes ont bien compris.

Le problème est comment cela se décline au niveau opérationnel. Bien souvent, cela désoriente les équipes en particulier les managers. Il est important de les accompagner, de les rassurer tout en maintenant le cap. C’est  une manière différente de voir, une posture complètement différente.

Par ailleurs nous avons obtenu des résultats assez rapides avec des principes simples. Par exemple nous commercialisons quatre types de machine. A tout moment, un client peut venir et acheter une machine car nous en avons toujours une (et une seule) disponible. Lorsque celle-ci est vendue nous coordonnons les procédures de commandes pour en avoir une autre. C’est un flux tiré tout simple. C’est un compromis très performant entre la gestion des stocks et la satisfaction de délais clients.  Lorsqu’au bout de 18 mois d’une initiative vous doublez votre cash et augmentez les ventes de 40%, cela devient plus facile de susciter l’adhésion des équipes.

Parlez nous un peu de ces tableaux que l’on peut voir dans les différentes salles

Nous avons un tableau par machine. Sur chaque tableau on retrouve les problèmes remontés. Pour chaque problème on cherche à  voir la cause (nous ne faisons pas d’analyse de cause racine, c’est juste la perception de la personne qui reporte le problème qui est importante à ce stade préliminaire), la contre mesure proposée, le résultat et les autres personnes sollicitées.

A tout moment je peux discuter avec mes ingénieurs des problèmes reportés et je peux me rendre compte comment tel ou tel problème traité est en lien  avec la stratégie de la société. Ainsi cette stratégie s’inscrit dans le réel de mon entreprise.

Par ailleurs, ces problèmes sont de la connaissance, de la connaissance partagée par tous. Nous formalisons aussi ces problèmes rencontrés sous forme de A3 – Les premiers A3 faisaient jusqu’à 26 pages pour décrire un problème. Aujourd’hui ça n’en prend plus qu’une. Régulièrement une personne vient présenter son A3 aux autres équipes. Cela participe à enraciner ces bonnes pratiques dans la culture de l’organisation.

Au niveau du développement logiciel, vous avez mis en œuvre le processus Scrum. Comment cela s’inscrit-il au niveau de votre initiative Lean ?

Scrum est un processus de développement logiciel visuel, itératif et rapide ou les règles (Definition of Done etc …) sont claires et acceptées par tous. Ce qui me semble important c’est que là aussi nous rendions les problèmes visuels et que nous apprenions collectivement à réagir.

Ces différents tableaux alimentent un Kanban général ou nous suivons tous les développements et ou les différents étapes (conception, développement, validation) sont là encore visuelles. Ces données ne sont pas reportées dans un système d’information : ce tableau est notre système d’information.

Le SI Projet logiciel de Proditec

Comment pilotez-vous ces activités, à partir de quels indicateurs ?

Il n’y a qu’un seul indicateur aujourd’hui qui a de l’importance : le Lead Time, i.e. le temps qui s’écoule de la commande à la livraison. Nous ne cherchons pas à le diminuer  pour l’instant mais simplement à le maîtriser. Nous rendons visibles les dates de livraisons. Ainsi sur le tableau dans notre salle principale, nous affichons la date de livraison prévue (un rond vide). Lorsque cette date évolue elle est représentée sous forme d’un triangle sur le calendrier. Lorsque les triangles commencent à s’accumuler je peux vous dire que l’on prend très vite des actions. Avant ces dates étaient dans un fichier Excel, elles ne gênaient personne, ce n’est plus le cas aujourd’hui (rires).

Nous n’en sommes pas encore à réduire les coûts ou à réduire les gaspillages etc. Nous essayons par petites étapes de tendre d’abord vers l’objectif de protéger le client.

Par exemple au niveau logiciel nous avions une grosse dette technique avec un grand nombre de problèmes que nous remontaient les clients. J’ai pris la décision de stopper tout nouveau développement fonctionnel pour protéger nos clients des problèmes logiciels en gérant notre dette technique. Nous perdions alors un temps considérable dans la gestion de notre Roadmap logiciel. Nous l’avons laissée tomber tant que la dette technique n’était pas suffisamment résorbée pour en proposer une fiable à nos clients, i.e. une Roadmap sur laquelle nous pouvions nous engager avec un niveau de qualité satisfaisant et un niveau de fiabilité importante au niveau des délais.

Il s’agit d’une initiative que vous avez directement, en tant que directeur, piloté. Cette transformation de l’organisation correspond-elle aussi à une transformation plus personnelle ?

J’avais déjà entamé une réflexion sur le sujet. J’ai lu de nombreux ouvrages, dont The Lean Manager de Michael Ballé. S’il n’y a pas une profonde réflexion du dirigeant sur le sujet, si le terrain intellectuel n’est pas préparé, ces approches ou propos n’auront pas la même résonance. Cela nécessite un vrai travail préparatoire pour comprendre ce que l’on peut en obtenir, ce que l’on peut en attendre. Cela nécessite aussi de comprendre que la présence régulière sur le terrain, au contact des équipes, est indispensable au succès d’une telle initiative. Cela nécessite, enfin, de traiter de front tous les problèmes, un par un, et de ne pas en laisser se dissimuler.

Le livre de Ballé raconte très bien cette transformation, ce changement de posture.

Merci Christophe pour cet entretien et bonne continuation à votre entreprise.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s