Pour une raison que je ne m’explique pas, nombre de dirigeants imaginent encore que la valeur se crée dans les bureaux de direction ; ils y passent le plus clair de leur temps et se demandent pourquoi ils se trouvent déconnectés de l’entreprise ou s’étonnent de mauvais résultats trimestriels.
Art Byrne fut l’un des premiers managers à découvrir le Lean dans les années 80 alors qu’il était cadre chez General Electric. Nommé patron de Wiremold il met en oeuvre le lean en tant que stratégie d’entreprise, un des cas d’étude décrit par Dan Jones et James Womack dans Système Lean. Dix ans plus tard, l’entreprise qui était valorisée à 30 millions de dollars à son arrivée est revendue à un grand groupe industriel français pour 770 million de dollars.
Cet ouvrage, essentiel car rédigé depuis la perspective d’un dirigeant, apporte un éclairage sans ambigüité sur deux éléments essentiels du Lean.
En premier lieu, il n’est pas question ici d’un ensemble d’outils et de méthodes que l’on va imposer aux seuls opérateurs : il s’agit d’un système de management qui concerne chaque personne de l’entreprise, depuis les opérateurs, aux managers et au dirigeant. Surtout le dirigeant, qui devra entamer sa propre transformation. Une transformation de perspective sur la valeur, sur le client, sur les délais, sur la qualité et sur ses propres pratiques de leadership.
Ensuite, cet ouvrage nous rappelle que le Lean, dans ses deux principes essentiels, amélioration continue et respect des personnes, est la stratégie même de l’entreprise.
Une lecture très recommandée.
#hypertextual 
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Recherche permanente de l’amélioration, respect des hommes, engagement -véritable- des dirigeants. Voilà qui ressemble à une feuille de route enthousiasmante.