Lean Management ou les vertus de l’amélioration continue

Lorsque je suis entré dans le monde du travail, j’étais jeune et pétri de bonne volonté. Naïvement, je pensais que l’on allait au bureau dans le but de satisfaire nos clients, donner le meilleur de nous mêmes et s’organiser pour produire le plus de valeur possible. Las ! Quelle ne fût pas ma désillusion …

L’atterrissage s’est avéré rude et j’ai été frappé par deux éléments qui m’ont semblé d’une grande violence. Le premier a été la rigidité d’organisations bureaucratiques et la sensation d’arbitraire qu’elles infligent aux collaborateurs. Ce sentiment que, quoi que l’on fasse, on ne pourra rien changer : il faudra se résigner à faire les choses de façon absurde. Rejoignant une grande organisation technologique, j’imaginais rejoindre des équipes de passionnés dont le but était d’innover. Je réalisais, dépité, que l’entreprise n’était qu’une déclinaison sophistiquée d’organisations sociales semblables à celles des grands singes, organisations dans lesquelles primaient le pouvoir et la représentation du statut de chacun (lire le Troisième Chimpanzé de Jared Diamond à ce sujet). Le second élément a été cette assertion assénée en permanence par des collègues plus âgés et plus « sages », comme une chape de plomb : c’est ainsi partout dans le monde du travail et il ne peut en être autrement.

Depuis lors, ma trajectoire professionnelle n’a eu pour raison d’être que de déconstruire ces deux propositions et montrer qu’il existe d’autres façons de vivre sa vie professionnelle, plus saines, sans avoir à (trop) subir ces deux formes de violences sociales.

Déconstruire l’absurde

Le second point a été le plus facile à déconstruire et à voir pour ce qu’il est : des cadres découragés qui tentent de se convaincre que leur résignation est davantage un signe de lucidité qu’un compromis en échange de l’illusion de la sécurité de l’emploi. Une carrière d’indépendant à l’étranger m’a permis de valider l’hypothèse que 1/ dans l’économie de la connaissance, l’apprentissage permanent est le plus grand gage de liberté, permettant en outre de s’affranchir d’organisations toxiques et 2/ la culture d’entreprise française comporte un certain nombre de particularismes démobilisateurs sur ces sujets : l’amour pour les organisations complexes, la distance hiérarchique, la culture de la défiance, le penchant pour la pensé abstraite et élitiste etc …

La première proposition, quant à elle, a été mise à rude épreuve lors de ma découverte de la culture startup et de l’agilité en 2004. La découverte du Lean Management en 2011 lui a porté le coup de grâce : ma recherche de contexte de travail vertueux avait trouvé une sorte d’idéal et voici pourquoi …

De quel Lean parle-t-on ?

Avant toute chose, clarifions rapidement cette question. Nous parlons ici du lean originel, celui de Toyota, basé sur le développement des personnes. Une démarche que l’on peut valider à l’aune des questions de l’INRS. Nous ne parlons pas ici de la déclinaison statisticienne (Lean 6Sigma), d’une démarche basée sur les outils (la première compréhension occidentale du lean) ou de démarche pilotée vue d’avion, par des planneurs.

Ce Lean se base sur de l’amélioration continue permanente, incarnée par de petites améliorations, chaque jour, plutôt que par des transformations radicales. Cette amélioration continue passe par la résolution de problèmes, par des équipes qui développent ainsi leurs compétences. Une approche Kaizen privilégiant les petits matins au grand soir, pourvue de nombreuses vertus, décrites ci-après.

1. Partons de là où nous sommes

Dans les grands projets de conduite de changement, l’objectif est de changer la manière de faire en imposant de nouveaux outils ou méthodes aux équipes. Il s’agit alors pour l’équipe de désapprendre ce qu’elle savait faire pour apprendre de nouvelles façons de faire.

Avec l’amélioration continue il n’y a pas de révolution. Nous avons deux objectifs : formuler les problèmes sous formes d’écarts de performance et travailler ensemble en s’appuyant sur l’approche scientifique du PDCA pour les résoudre.

Cette approche progressiste présente l’avantage de réduire la fameuse “résistance au changement”. Car il n’y a pas de changement dans la façon de faire, juste un changement de regard sur ce que nous faisons et comment nous le faisons, puis une approche par petits pas.

2. 100 fois 1% c’est 35% plus que une fois 100%

Exercice : prenez votre calculatrice et calculez l’amélioration totale de cent améliorations successives de 1%. Maintenant, calculez l’amélioration totale de un changement de 100%. La première approche apporte 170% d’amélioration (1,01 puissance 100 : on passe de 100 à 270). La seconde une amélioration de 100% (on passe de 100 à 200).

Dans une équipe de 10 personnes, si un problème est traité chaque jour par une personne de l’équipe, une personne prend en charge un problème tous les dix jours (toutes les deux semaines) et en 5 mois l’équipe peut simplement, en douceur améliorer de façon très significative sa performance et traiter ces 100 problèmes.

3. 100 fois 1% c’est 100 fois mieux que 100%

Deuxième avantage de l’approche progressiste sur l’approche radicale, avantage énoncé par Michael Ballé : 100 petites améliorations représentent 100 apprentissages.

J’aime beaucoup cette métaphore de Steven J Spear : chaque problème opérationnel est une opportunité pour notre processus de glisser à notre oreille : regardez par ici : il y a une autre chose que vous ignorez à mon sujet et si vous explorez ce problème vous allez le découvrir.

Chaque résolution de problème est une opportunité pour une équipe d’apprendre une nouvelle chose sur son métier. De nombreux exemples viennent à l’esprit. Une équipe IT va apprendre à mieux vérifier la configuration de son système d’alertes dans son plan de production pour améliorer la disponibilité du système. Une chef de projet va apprendre à piloter la production de sa phase d’étude plutôt que piloter sa planification et ainsi diviser les délais de 50% pour livrer une étude de grande qualité. Une équipe de vente à distance va apprendre à dire au client le mot juste pour réduire de 25% les dossiers que ce dernier retourne incomplet. Une équipe de recouvrement va apprendre à mieux questionner le client pour identifier les bons leviers qui permettront de mieux l’aider et améliorer de 15% son taux de régulation. Une équipe de back-office va apprendre à voir les gaspillages (stocks, attentes, retouches) sur son processus de recherche d’adresse pour en diviser le délai par deux.

Au delà de ces apprentissages métier, l’équipe apprend surtout à expérimenter des choses nouvelles. Le dispositif d’amélioration continue (suivi de la performance avec le management visuel, animation quotidienne, PDCA) offre un cadre simple et robuste qui incite à l’expérimentation. Et apprendre à expérimenter, c’est apprendre à apprendre, chaque jour, à tous les niveaux de l’organisation : un gage d’agilité organisationnelle. Par ailleurs, à travers cette approche, on permet aux équipes de développer les trois piliers de la motivation intrinsèque vulgarisés par Daniel Pink : autonomie, compétence et affiliation.

4. Apporter les questions plutôt que les solutions

Lorsqu’on me demande en quoi le métier de coach diffère de celui de consultant, j’apporte toujours le même éclairage : le consultant apporte des solutions, le coach apporte des questions.

Si l’on se place depuis la perspective des personnes que l’on accompagne, on peut comprendre que leur apporter des solutions toutes faites peut être perçue comme une action brutale.

Apporter des questions plutôt qu’apporter des solutions est une approche (sensiblement) moins violente. A travers le questionnement et l’approche maïeutique, on permet à l’équipe de changer de perspective pour voir une autre réalité (celle du client) : cela reste inconfortable mais incontestablement vertueux en ce que cela donne davantage de sens à ce que l’on fait. En laissant à l’équipe l’espace nécessaire pour apporter sa solution, on rend la pilule moins amère : l’équipe conserve l’autonomie pour traiter ses problèmes. Ce sont ses propres solutions, elle se défendra davantage pour les conserver que, disons, un nouvel ERP.

5. La mesure pour sortir de l’arène morale

Dans Eloge du carburateur, le philosophe Matthew Crawford fustige les grandes organisations devenues des arènes d’évaluation morale :

L’objectif du langage managérial (vague et aseptisé) est de préserver une marge d’interprétation dans le cas ou le contexte changerait. Il évoque celui des bureaucrates soviétiques. Le succès du management dépend de la capacité d’évitement de la réalité.

La base de l’amélioration continue est une confrontation quotidienne avec la réalité à travers 1/le pilotage de la performance, et 2/la résolution de problème selon la méthode scientifique. En se plaçant ainsi dans le monde de la mesure, on sort du monde de l’opinion et de l’arène morale. C’est ainsi, en formalisant cette démarche scientifique que Francis Bacon et la Royal Society ont permis au monde d’entrer dans l’ère scientifique au 17ème siècle. Et de sortir du monde de la croyance.

“Le contraire de la vérité ce n’est pas le mensonge mais la conviction” (F. Nietzsche)

Edgard Schein définit l’axe du rapport à la vérité comme un des axes essentiels structurant les soubassements d’une culture d’entreprise. À une première extrémité de l’axe il y a la croyance ; à l’autre il y a la culture de la mesure. L’amélioration continue se situe à l’opposée de la croyance, extrémité où l’on retrouve bon nombre de ses détracteurs.

6. Transformer les soucis en problèmes

Sur ce point spécifique je vous renvoie à un autre billet de #BetterFasterTogether. Le dispositif de l’amélioration continue permet de transformer des soucis (anxiogènes car diffus et insaisissables) en problèmes (des écarts de performance actionnables). Il s’agit d’une révélation ainsi que d’un soulagement pour les équipes que nous accompagnons.

7. Réussir sa journée

Au quotidien, avec l’amélioration continue nous souhaitons aider l’équipe à faire une chose : réussir sa journée. Car nous pensons que chacun a le droit de réussir. Et la première étape dans la réussite est de comprendre ce que l’on doit réussir, aujourd’hui. C’est pour cela que les indicateurs opérationnels sont déclinés autour du travail de l’équipe et pas nécessairement autour des besoins de reporting du management. Nous clarifions le challenge en mettant au clair ce que l’équipe doit réussir aujourd’hui. Combien d’évolutions par jour livrées pour une équipe IT de tierce maintenance applicative. Combien de tickets de support traités par une équipe IT de support de niveau 2. Combien de régularisations par une équipe de recouvrement dans une institution financière. Combien de dossiers montés par une équipe de vente à distance.

Il y a eu cette vague un peu étrange de la gamification au début des années 2010. Plutôt qu’aller chercher des likes auprès de ses collègues, badges d’honneur à la valeur client peu évidente, nous proposons une gamification (guillemets avec les doigts) ayant pour but de marquer des points auprès des clients, en organisant les indicateurs de telle sorte à ce que l’équipe dispose des manettes pour améliorer sa performance, chaque jour.

8. Rendre les choses explicites

Suivre la performance ensemble implique que celle-ci est visuelle, affichée au mur. A tout moment, chacun dans l’équipe peut ainsi savoir s’il est en train de réussir. Au delà de la performance (et des écarts qui représentent des problèmes à traiter) l’équipe affiche aussi deux éléments essentiels de sa performance : les stocks et les pièces défectueuses.

L’objectif est de travailler ensemble à la résolution de ces gaspillages. Rendre ces éléments explicites est aussi un gage d’alignement de l’équipe : elle peut se mettre d’accord sur le sujet principal du jour et s’organiser en fonction du contexte de la journée.

9. Placer les personnes, ensemble, face au problème

L’amélioration continue prend comme postulat que les problèmes sont affichés au mur pour les rendre visibles et pour qu’ils soient traités. Il s’agit d’un changement radical de posture dans notre rapport à notre travail et dans le rapport à l’autre.

Ainsi affiché en tant qu’écart de performance, le soucis devenu problème n’est plus perçu comme le fruit du travail de l’un ou l’autre, chargé d’affect, mais comme un obstacle qui nous empêche de réussir. Nous sommes côte à côte pour y réfléchir. Voir à ce sujet cette belle citation de Jean Monnet.

La rigueur de l’approche scientifique du PDCA amène un effacement de soi qui va permettre une réflexion plus libre et davantage de collaboration. Qu’importe qui apporte la solution : la plus adaptée sera celle qui apporte le meilleur résultat mesuré.

10. Actes de foi, Theory X et principes Kaizen

Franchir ce pas de la transparence est un authentique acte de foi car en affichant ainsi sa performance et ses gaspillages au vu et au su de tous, l’équipe se place dans une position de vulnérabilité. Notre position sur ce sujet : ce faisant l’équipe devient aussi davantage digne de confiance. Cela représente une vertu de grande valeur pour l’ensemble de l’organisation.

Par ailleurs, nous croyons profondément que chacun vient à son travail chaque jour pour donner le meilleur de soi et, en cela, nous sommes alignés sur la Theory Y de Douglas McGregor. Et pour s’assurer que chaque personne évolue dans ce nouveau contexte dans des conditions de sécurité psychologique, nous mettons en oeuvre les principes Kaizen.

Ce sont ces principes qui permettront aux équipes d’expérimenter dans un contexte sécurisé et ainsi de développer de nouvelles compétences.

Le regard sur le monde, l’effacement de soi et la vertu

Pour conclure sur les vertus du lean management et de l’amélioration continue je vous propose cette splendide citation d’Iris Murdoch :

Pour bien réagir au monde il faut le percevoir clairement, cet effort requiert un effacement de soi. Tout ce qui peut modifier la conscience dans un sens désintéressé, objectif et réaliste doit avoir rapport avec la vertu. (Iris Murdoch)

Cet article est extrait de l’ouvrage #hyperlean en action – pratiques du management à l’ère du numérique