Lean Software Development : deux fois plus vite et cinq fois mieux

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Responsable de la démarche de Lean Software Development chez un éditeur de logiciel pendant deux ans, j’ai coaché une équipe dans le développement de deux versions successives (appelons les V2 et V3) du logiciel d’entreprise que nous commercialisons.

Nous avons graduellement apporté sept modifications majeures à notre organisation, modifications qui ont permis à notre R&D de supprimer des gaspillages dans le processus de développement et d’obtenir des résultats encourageants.

(Article publié en anglais sur le site InfoQ en Juillet 2014 et édité par Ben Linders – traduction Florence Préault)

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Management : arrêter le bullshit et commencer la pratique (2/2)

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La première partie de cet article explique comment et pourquoi mon regard sur la littérature managériale a évolué alors que je découvrais le management Lean.

Dans cette seconde partie nous regardons comment de grands principes de management énoncés par des théoriciens reconnus sont complètement et simplement intégrés dans des pratiques quotidiennes du management Lean.

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Management : arrêter le bullshit et commencer la pratique (1/2)

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Durant six années, de 2007 à 2013 j’ai étudié de très près le management. Manageur moi-même depuis 2004, j’essayais de comprendre comment faire pour m’améliorer dans cette discipline. En outre, durant cette période, j’ai eu la chance de suivre deux formations particulièrement éclairantes et de passer la certification PMP de pilotage de projets.

Mais j’ai surtout étudié de nombreux ouvrages, mon blog me servant de cahier de notes pour en extraire et me familiariser avec les idées principales. Venant de l’industrie IT et du logiciel, je me suis beaucoup intéressé aux méthodes agiles, puis à la formidable capacité des plateformes collaboratives d’entreprise et enfin à la conduite du changement – publiant un petit e-book sur cette thématique.

Je lisais donc beaucoup mais je conservais cette frustration diffuse : OK il s’agit là de belles histoires (souvent les mêmes d’ailleurs : Google, WL-Gore, Harley Davidson, etc …) mais comment je fais moi pour traduire cela dans mes pratiques opérationnelles, chaque jour ?

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Lean Thinking for the Digital Enterprise – interview with Dan Jones

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Daniel T. Jones has contributed to arguably some of the most important management books of the last 30 years. In “The Machine that Changed the World”, and “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Organization” Dan and Jim Womack describe the principles and practices behind the amazing growth of Japanese car manufacturer Toyota.

Dan’s thinking journey of the last few years have been quite interesting as he has been applying Lean thinking to the advent of digital. The latter has indeed been one of the main topics at the center of his interests: you can tell from the last conferences Dan gave. I personnaly find it interesting as this is somehow the opposite journey as the one I have made, from digital (collaboration platforms, agile …) to Lean. Note that I am not pretending here that my work is comparable to his invaluable contribution to management thinking.

Dan is a busy man. Yet he somehow managed to allow us some of his precious time. We are so grateful and honored to discuss the intersection of Lean thinking and digital with one of the men who invented the word Lean and deciphered Toyota system for us. Continue reading “Lean Thinking for the Digital Enterprise – interview with Dan Jones”

Three reasons why Lean will save your job

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(Version française)

Workers of the 21st century western world, unite !

The 1973 oil crisis has been a key moment. At this point in time, people from the south decided to stop fostering western countries middle class growth with cheap resources. Since then, we have witnessed our job security been compromised by many different factors. For the sake of brevity I will only consider three in this article.

The first one is globalization. People from all around the world are jumping on the opportunity of joining the western world middle class. Who could blame them ? All of a sudden they have the ability to afford for a decent living, pay for studies for their children to get graduated and the prospect of social promotion.

The second one is boredom. Companies have spent since the 90s a terrific amount of energy (and money ! ask Oracle or Salesforce) to rationalize processes and freeze them into IT enterprise systems. The workforce is now completely subjected to mostly dysfunctional IT systems, processes are completely pulverized and employees, having lost the contact with the customer, have lost the meaning of their work.

The third one is a more recent one : robots and algorithms. Engineer dreams is to design people out of the system to make it “perfect” (cough) : the advent of robots and algorithms is a dream come true for the Engineer culture.

So where do we go from there you might think ? Who gonna save our jobs ? If you are serious enough about these questions, the benevolent shadow of Taiichi Ohno is looking after you. Lean can help in overcoming these threats, keeping our jobs and, into the bargain, making us more engaged in our work. Here’s why …

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Lean Management ou les vertus de l’amélioration continue

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Lorsque je suis entré dans le monde du travail, j’étais jeune et pétri de bonne volonté. Naïvement, je pensais que l’on allait au bureau dans le but de satisfaire nos clients, donner le meilleur de nous mêmes et s’organiser pour produire le plus de valeur possible. Las ! Quelle ne fût pas ma désillusion …

L’atterrissage s’est avéré rude et j’ai été frappé par deux éléments qui m’ont semblé d’une grande violence. Le premier a été la rigidité d’organisations bureaucratiques et la sensation d’arbitraire qu’elles infligent aux collaborateurs. Ce sentiment que, quoi que l’on fasse, on ne pourra rien changer : il faudra se résigner à faire les choses de façon absurde. Rejoignant une grande organisation technologique, j’imaginais rejoindre des équipes de passionnés dont le but était d’innover. Je réalisais, dépité, que l’entreprise n’était qu’une déclinaison sophistiquée d’organisations sociales semblables à celles des grands singes, organisations dans lesquelles primaient le pouvoir et la représentation du statut de chacun. Le second élément a été cette assertion assénée en permanence par des collègues plus âgés et plus « sages », comme une chape de plomb : c’est ainsi partout dans le monde du travail et il ne peut en être autrement.

Depuis lors, ma trajectoire professionnelle n’a eu pour raison d’être que de déconstruire ces deux propositions et montrer qu’il existe d’autres façons de vivre sa vie professionnelle, plus saines, sans avoir à (trop) subir ces deux formes de violences sociales.

Déconstruire l’absurde

Le second point a été le plus facile à déconstruire et à voir pour ce qu’il est : des cadres découragés qui tentent de se convaincre que leur résignation est davantage un signe de lucidité qu’un compromis en échange de l’illusion de la sécurité de l’emploi. Une carrière d’indépendant à l’étranger m’a permis de valider l’hypothèse que 1/ dans l’économie de la connaissance, l’apprentissage permanent est le plus grand gage de liberté, permettant en outre de s’affranchir d’organisations toxiques et 2/ la culture d’entreprise française comporte un certain nombre de particularismes démobilisateurs sur ces sujets : l’amour pour les organisations complexes, la distance hiérarchique, la culture de la défiance, le penchant pour la pensé abstraite et élitiste etc …

La première proposition, quant à elle, a été mise à rude épreuve lors de ma découverte de la culture startup et de l’agilité en 2004. La découverte du Lean Management en 2011 lui a porté le coup de grâce : ma recherche de contexte de travail vertueux avait trouvé une sorte d’idéal et voici pourquoi …

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Quel rôle pour les managers dans l’entreprise du 21ème siècle ?

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(Billet initialement posté sur Better, Faster, Together)

On a beaucoup parlé ces dernières années de la fin du management. L’incroyable contre-sens de la traduction The Future of Management de Gary Hamel symbolise cette tendance de façon spectaculaire. L’engouement généralisé autour de l’entreprise libérée en est une autre illustration.

La proposition de cet article est que contrairement à ce que l’on peut prétendre, le management, et donc les managers, ont toujours un rôle dans les organisations du 21ème siècle et que ce rôle est prépondérant. Toyota l’a montré au 20ème siècle et Google à travers deux études passionnantes, le montre au 21ème.

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