The Big Short : anticipating the unthinkable from the gemba

Just saw the movie The Big Short. Exciting cast, great actors, great plot, lively editing and a very clever and unconventional approach to explain complicated financial concepts (for some reason when Margot Robbie explains one from her bath while sipping champagne, we tend to offer a better quality of listening).

But the thing that has fascinated me in the movie was how character Mark Baum (based on Steve Eisman) walked the whole process backwards to figure out what is going on. From the customer – a Miami stripper who gets morgages for 5 houses and a condo from not very scrupulous mortgage brokers – up to the Collateralized Debt Obligation (CDO) Manager, including credit rating agencies and the SEC.

A great way to fight misconceptions and collective illusions. A way we call Gemba in Lean : going where the value is created and walking the process from the customer backwards. In most organizations, the hypothesis whereby the process doesn’t not work as intended remains unthinkable. Lean’s assumption (verified so many times) is that unless you walk the process backwards, you just dont have any idea of what is going on.

In a time where everybody laments a post-factual world, a great example of how to go and see for yourself the actual facts to fight a collective illusion and a culture shaped by confirmation bias on steroids.

Lean and Green : Interview With Kelly Singer

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One of the emerging topics around Lean in the last few years has been Green. A pillar of the 21st century vision for the Lean company, Toyota, environmental concern has been a central topic of innovation for the japanese car maker. As another evidence of the ability of lean to engage people in making opportunities out of challenges, no matter how global and complex they are, Toyota has become a pioneer with hybrid technology ever since the late 90s with the Prius and now with fuel cell technology. Last but not least, lean and green also represents a credible and exciting practical alternative to the degrowth ideology.

Kelly Singer has been a very careful observer and actor of this nascent trend. For her it just makes sense : global environmental issues are probably the most challenging topics of our times and Lean focus in reducing waste certainly can contribute some effort to address this challenge.

Despite a heavy schedule, Kelly has allowed #hypertextual some of her time to answer our questions with great insights, challenging perspectives and practical advice for everyone to take action now, both in the professional context and our everyday life …

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La pensée Lean pour l’entreprise numérique : entretien avec Dan Jones

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Daniel T. Jones a contribué à des ouvrages de management parmi les plus importants de ces 30 dernières années. Dans The Machine that Changed the World (Le Système qui a Changé le Monde), et Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Organization (Bannisez les Gaspillages et Créez de la Richesse dans Votre Entreprise) Dan et Jim Womack décrivent les principes et les pratiques utilisées derrière la croissance spectaculaire du constructeur automobiles japonais Toyota.

Ces dernières années la réflexion de Dan a été particulièrement intéressante en ce qu’il a fait le choix d’appliquer la pensée Lean à l’avènement du numérique. En effet, ce dernier a été l’un des sujets les plus importants au centre de ses préoccupations, comme nous avons pu le constater dans ses dernières conférences.

Pour Dan le numérique est un levier formidable pour mener à bien la mission du Lean : transformer l’entreprise en organisation apprenante, à tous les étages de la hiérarchie. Et le Lean est un élément essentiel pour l’entreprise numérique en ce qu’il propose un système de management pour bénéficier à plein de la puissance du digital, pour développer les compétences des personnes et la valeur de l’entreprise, plus vite que les concurrents.

A titre personnel, cela me semble d’autant plus intéressant qu’il s’agit d’une certaine façon du chemin inverse à celui que j’ai emprunté : du numérique (développement de solutions innovantes au sein de startup, méthodes agiles, plateformes collaboratives …) vers le Lean. Notez bien que je ne prétends pas ici que ma contribution au management du 21ème siècle soit comparable à la sienne, inestimable.

Dan est un homme occupé. Il est pourtant parvenu à nous accorder un peu de son temps précieux. Nous sommes ravi d’avoir eu cette conversation à l’intersection du Lean et du numérique, avec l’un des hommes qui a inventé le mot « Lean » et qui a décrypté pour nous le système Toyota. Une occasion de célébrer les 20 ans de la parution du séminal Lean Thinking ….

(Version anglaise disponible en ligne – Merci à Aleksandra Dergacova pour la traduction)

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Thinking : the missing link in the work value chain

I have been working for about 30 years and my personal objective has always been to create more value and to improve the way we work. We spend many hours of our days at work and it can sometimes be a hard, frustrating, stressing, annoying experience. It seems to me that it is worth spending some time and try to make it a “better place” if you spare me the truism.

So I have been climbing the work value pyramid (not talking about the hierarchical one, here) and along the way I have met many people traveling the same journey as me. When I talk with these people I often see more or less the same mental model of this chain of increasing value :

Tools > Processes > Methods > Strategy > Culture

The hypothesis is the more you want to gain lever and improve the working organisation, the higher you aim. An hypothesis that doesn’t take into account the fact that soon there are diminishing returns in abstractions as Scott Berkun rightly says. Now that I have been studying and practicing lean for 5 years, I see two missing items in this pyramid while one no longer seems relevant …

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Lean Software Development : deux fois plus vite et cinq fois mieux

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Responsable de la démarche de Lean Software Development chez un éditeur de logiciel pendant deux ans, j’ai coaché une équipe dans le développement de deux versions successives (appelons les V2 et V3) du logiciel d’entreprise que nous commercialisons.

Nous avons graduellement apporté sept modifications majeures à notre organisation, modifications qui ont permis à notre R&D de supprimer des gaspillages dans le processus de développement et d’obtenir des résultats encourageants.

(Article publié en anglais sur le site InfoQ en Juillet 2014 et édité par Ben Linders – traduction Florence Préault)

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Management : arrêter le bullshit et commencer la pratique (2/2)

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La première partie de cet article explique comment et pourquoi mon regard sur la littérature managériale a évolué alors que je découvrais le management Lean.

Dans cette seconde partie nous regardons comment de grands principes de management énoncés par des théoriciens reconnus sont complètement et simplement intégrés dans des pratiques quotidiennes du management Lean.

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Management : arrêter le bullshit et commencer la pratique (1/2)

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Durant six années, de 2007 à 2013 j’ai étudié de très près le management. Manageur moi-même depuis 2004, j’essayais de comprendre comment faire pour m’améliorer dans cette discipline. En outre, durant cette période, j’ai eu la chance de suivre deux formations particulièrement éclairantes et de passer la certification PMP de pilotage de projets.

Mais j’ai surtout étudié de nombreux ouvrages, mon blog me servant de cahier de notes pour en extraire et me familiariser avec les idées principales. Venant de l’industrie IT et du logiciel, je me suis beaucoup intéressé aux méthodes agiles, puis à la formidable capacité des plateformes collaboratives d’entreprise et enfin à la conduite du changement – publiant un petit e-book sur cette thématique.

Je lisais donc beaucoup mais je conservais cette frustration diffuse : OK il s’agit là de belles histoires (souvent les mêmes d’ailleurs : Google, WL-Gore, Harley Davidson, etc …) mais comment je fais moi pour traduire cela dans mes pratiques opérationnelles, chaque jour ?

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