Le Lean pour conserver nos emplois – interview de Alain Coupeté

Ce n’est pas tous les jours que l’on a la chance de croiser un professionnel qui a suivi des conférences d’Edwards Deming. Alain Coupeté est un vétéran du Lean en France et son témoignage est d’une richesse inestimable.

Il a traversé toutes les modes managériales industrielles de ces trente dernières années et sa perspective sur cette sorte de course en avant sans but précis est très éclairante sur le temps qu’il a fallu au management occidental pour craquer le code si subtil du Toyota Production System. Il reste à ce sujet très lucide quant à sa propre évolution sur le sujet : son évocation des deux révélations qu’il a eues, en 1984 avec Deming puis en 2006 avec Michael Ballé, est, à ce titre, éloquente.

Retraité depuis plus de dix ans, Alain continue toutefois son action inépuisable d’activiste du Lean dans la région de Bordeaux. Son objectif est celui des vrais acteurs de cette approche : aider à créer davantage de richesse et d’emplois dans sa région en offrant un travail épanouissant aux collaborateurs.

Dans ce cadre, Alain et son Club Lean Aquitaine organisent le Lean Tour Nouvelle Aquitaine qui aura lieu à Pessac le 4 octobre et il a accepté d’en discuter avec nous.

C’est un grand honneur de vous présenter ici tout un pan de l’histoire du Lean en Europe. Alain, c’est à toi …

Autodidacte

Je suis presque autodidacte. J’ai fait un BTS Bureau D’étude et puis j’ai suivi une formation au CNAM pour suivre ma passion sur l’organisation scientifique du travail. Un truc bien Taylorien. J’avais quelque chose dans la pétrochimie avec Shell mais leur avenir était à l’étranger et ma femme m’a dit qu’il y avait cette usine Ford qui allait ouvrir à Blanquefort (nous étions en 1973). J’ai donc rejoint cette entreprise en tant que process engineer.

1984 et Edward Deming

En 1984, on avait réussi quelque chose de significatif avec l’anodisation dure des tiroirs hydrauliques en aluminium (utilisés dans les boites de vitesse). Nous étions les premiers à faire cela. Dans ce cadre il me fallait me spécialiser en chimie/galvanoplastie et je suis parti un an à Besançon pour ce faire. Fort de cette réussite et de cette compétence en chimie/galvanoplastie plus développée, j’ai été invité à rejoindre l’équipe du Manufacturing Engineering de l’usine de Livonia – Détroit – en 1984. Ils voulaient développer cette approche à l’ensemble des usines Ford mais pour cela, il fallait que le processus soit sous contrôle. J’ai donc été épaulé par une collègue (Rachel) pour faire du SPC (Statistics Process Control).

Et on m’a aussi dit d’aller faire un tour à Ann Harbor où un certain Edwards Deming faisait des conférences. Et là il s’est vraiment passé quelque chose. Nous n’étions plus du tout dans le Taylorisme. Il a présenté ces 14 principes durant ces 3 ou 4 conférences et il a évoqué l’exemple des constructeurs japonais. C’était la première fois que j’en entendais parler. Ce qui m’a surpris c’est lorsque Deming a dit que 80 % des problèmes rencontrés étaient dus aux managers et pas aux opérateurs. Sa perspective était si neuve : il fallait une vision claire, un travail sur les objectifs, l’amélioration continue, l’autonomie des opérateurs, un vrai changement de modèle de management bien loin du Taylorisme [ou du management par objectifs personnels de Drucker].

Capitaine Fracasse

Au bout d’un an je suis rentré à Bordeaux, je n’avais plus mon poste et je me suis retrouvé en ingénierie industrielle. Il y avait une évolution chez Ford et l’impératif était maintenant de stabiliser les processus en s’efforçant de rendre les machines fiables. C’était le premier pas vers le Ford Total Productive Maintenance (FTPM). On a développé les basiques pour maintenir les machines en bon état de marche. Avant d’acheter une nouvelle machine, on voulait vraiment s’assurer que la machine que l’on avait n’était plus capable de répondre aux nouvelles exigences de production – c’était rarement le cas. On se concentrait sur la maintenance prédictive et la maintenance préventive en se concentrant sur le TRS (Taux de Rendement Synthétique).

Mais on ne voyait pas trop la suite, il y avait assez peu de perspective. C’était un peu une approche puis une autre sans grande ligne directrice ressentie ou clairement expliquée. J’ai rejoint un groupe de travail avec les US pour avancer sur le sujet de Reliability And Maintenability (R&M). L’objectif c’était que les machines soient en permanence Up & Running et de faire une analyse très détaillée des pannes. L’initiative s’appelait chez nous FRACAS (Failure Reporting and Corrective Action System) et j’ai donc évidemment était baptisé le Capitaine Fracasse (rires).

Ford Production System

C’est là qu’est arrivé le Ford Production System. Il s’agissait d’une stratégie globale de groupe, au niveau mondial. Très inspiré de Toyota bien sûr. J’étais auditeur / assesseur et coach. Nous avons été formés par des Britanniques qui eux même avaient été formés par Toyota, c’était la FPS Academy.

On avait aussi développé les “cercles qualité” mais on comptait davantage le nombre de cercles que les améliorations opérationnelles de la qualité (rires). Nous avons rédigé le référentiel du FPS, un bouquin comme ça (signe avec les mains – rires). Cela intégrait l’ingénierie, les achats, la logistique, les fournisseurs etc …

Mise en œuvre

J’ai ensuite passé 4 ans à visiter toutes les usines Européennes pour coacher le FPS. On avait les éléments : la notion d’équipe, le rôle du Team Leader, le Kaizen, le 5S, la dimension participative.

C’était mal compris par les directeurs d’usine qui étaient encore très marqués par le Taylorisme. Ils ne comprenaient pas du tout cette histoire de “pièce à pièce”. Les contremaitres avaient pour objectif de faire tourner les chaines de production sans arrêt et quand on arrivait et qu’on leur disait qu’il ne fallait produire que ce qui était vendu, on était face à un réel obstacle. Vraiment difficile à mettre en œuvre surtout au niveau des cadres.

On disait aux techniciens méthodes : « vous dites ce que l’on veut faire et ce sont les équipes qui vont trouver le comment ». Les équipes, ça allait. On a mis en place des équipes de 4 ou 5, le Team Leader, le travail ensemble pour améliorer le processus et on a eu quelques beaux résultats avec une authentique appropriation par les équipes. Dans chaque usine, il y avait un directeur FPS qui était au comité de direction, un adjoint et des pilotes pour déployer l’amélioration au niveau des équipes. On a ensuite compris qu’il fallait intégrer les fournisseurs, on allait chez eux pour les aider à améliorer leur flux. On ne s’occupait que bien peu des clients externes à cette époque, on était plus concentrés sur les clients internes.

2006 – A2C

J’ai pris ma retraite en 2006 mais j’avais vraiment envie de partager tout ce que j’avais appris, cela aurait été dommage de ne pas le faire. Nous avons donc créé, avec
quelques collègues issus d’entreprises qui avaient développé des nouveaux systèmes de
production inspiré du TPS, A2C (Aquitaine Amélioration Continue et Compétitivité) pour vraiment partager ce savoir avec des PME et PMI de la région.

C’est à cette époque que l’Institut Lean France a été créé par Gilbert Liégeois et que Michael Ballé a publié The Gold Mine. Je l’ai rencontré et là encore cela a été un élément marquant dans l’évolution de ma réflexion : je me suis rendu compte que nous étions plus sur un sujet d’excellence opérationnelle que de Lean. Après à cette rencontre, je suis devenu un lecteur compulsif : Womack & Jones, Liker, Ballé, j’ai tout lu et je n’ai pas arrêté d’apprendre.

Je me suis aperçu que le Lean est un apprentissage constant, une remise en cause de ce que l’on croit, se regarder dans le miroir pour voir toutes nos fausses croyances. Ce qui a été compliqué pour moi a été de sortir de cette focalisation sur les objectifs.

C’est à cette époque, que en partenariat avec la Région Aquitaine et l’ILF, a été créé la Club Lean Aquitaine. Nous avons ainsi, piloté par l’agence de Développement et Innovation (ADI) de la Région, participé activement en tant qu’ingénieurs référents à 2 action collectives « Perfolean 1 » et « Perfolean 2 » (la performance par le Lean). Actions collectives dont l’objectif était de mettre le pied des patrons de PME-PMI sur la première marche du Lean.

Le vrai Lean

On travaille sur ce que peuvent faire la femme et l’homme pour supprimer Muri, Mura et Muda (variabilité, surcharge et gaspillages). Les objectifs viennent ensuite tout seuls. Quand je vois des personnes qui font des AIC (Animation Intervalle Court) pour faire remonter des infos (au travers des strates supérieure d’AIC – AIC 1, AIC 2, etc), je me dis qu’on n’est pas sur le bon sujet. Le Lean c’est tout le contraire : faire descendre le management et la direction sur le terrain. Une vision à long terme est nécessaire : l’envie de faire progresser les employés. Cette remise en cause constante ne doit pas être une source de stress. Pour l’éviter, on fait réfléchir l’équipe sur ce qui peut lui apporter un meilleur confort et éliminer les irritants qu’elle subit.

Le Lean ce n’est pas une action incessante de résolution de problèmes. C’est un travail de groupe. Comme dit Michael, il faut « faire parler les murs ». Lorsque les problèmes sont affichés au mur et que nous sommes côte à côte à y réfléchir ensemble, nous sommes tous égaux, il n’y a plus de hiérarchie, juste l’ingéniosité de chacun en action. Il y a une égalité de statut : on réfléchit ensemble. En faisant ça, on voit ensuite le problème suivant que l’on va devoir traiter.

Les patrons sur le Gemba

Une vision qui gêne beaucoup de patrons qui attendent des solutions claires, un modèle organisationnel figé qui va régler leur problème et qui, malheureusement, n’existe pas.

On anime des Gemba Walks (visite terrain) avec des patrons pour leur faire comprendre cela. Pour qu’ils voient les problèmes rencontrés par leurs équipes, vraiment. L’autre jour, nous sommes passés dans une entreprise qui a lancé une initiative avec un grand cabinet de consulting : il y avait une trentaine de problèmes au mur ! Ce n’est pas du Lean c’est une fontaine de stress !

Lean Tour

En 2013 ou 2014 nous avions rencontré Marie-Pia Ignace qui nous avait suggéré cette idée de Lean Tour, sur le modèle de l’Agile Tour. On a dit banco ! La première édition a eu lieu en 2015, la seconde aura lieu le 4 octobre. En 2015 c’est Bertrand Save qui l’a organisé. Je suis parti deux ans à Belle Ile en Mer et suis rentré en octobre 2016. Cette fois c’est Richard Kaminski qui me l’a proposé. Mon objectif c’est vraiment de parler aux patrons. On ne va pas parler à des responsables méthodes ou amélioration continue car le Lean cela ne peut passer que par le patron. Du coup cette conférence c’est par les patrons, pour les patrons. Pour que ce soit crédible, pour que d’autres dirigeants comprennent à travers l’histoire de cette entreprise ou de cette autre ce que le Lean peut leur apporter. Mais il y aussi deux experts – et pas des moindres – avec Michael Ballé et Cécile Roche.

Lean et entreprise libérée

Lippi est clairement orienté vers une entreprise humaniste. Le dirigeant est très en phase avec l’approche de Michael, Womack & Jones. Ce n’est pas cette entreprise libérée qui se débarrasse des managers [ou qui met en œuvre l’outil en ligne GlassFrog de l’holacratie] c’est un peu plus subtil que cela.

Lean et media

Les media feraient bien de lire un peu avant d’écrire sur le Lean. J’ai le sentiment qu’ils sont très influencés par les partenaires sociaux. Ceci-dit, la perception du Lean évolue aussi chez ces derniers de façon significative, j’en veux pour preuve cet ouvrage de Michel Sailly préfacé par Laurent Berger secrétaire générale de la CFDT : Démocratisation du travail : un nouveau regard sur le lean management. Cet ergonome a passé 2 ans au Japon, il a lu Deming, Womack & Jones et Liker, il sait de quoi il parle. Il y a fait une synthèse de ces bouquins et une profonde réflexion sur le sujet. Cela nous change de l’image caricaturale des journaux à ce sujet.

Les journalistes sont une drôle d’engeance. J’ai par exemple été sollicité dans le cadre de l’installation d’une usine de décolletage. Un des rédacteurs de Sud Ouest enquêtait sur le sujet. Il n’évoquait jamais les faits que nous lui amenions, et semblait bien plus intéressé par les ragots, les enquêtes de voisinage, le catastrophisme (le procédé d’anodisation nécessite un gros volume d’acide sulfurique – pour lui c’était donc un Sevezzo en puissance). Alors qu’il était question de créer 150 emplois.

Trouver de nouvelles voix

Après il faut quand même se rappeler qu’il y a eu de nombreuses déviances dans la mise en œuvre du Lean et que cette méfiance est compréhensible. Il faut savoir se remettre en question car si beaucoup de choses sont dites, c’est parce que l’on n’a pas su éviter ces déviances. Il faut enlever de la tête que l’on veut éliminer tous les gaspillages. Si on l’applique à la lettre, on ne laisse plus aux gens de respiration, ce n’est pas ce qu’on veut. On combat le travail inutile. Cette nécessité sociale de discuter, ce n’est pas ce qu’on veut supprimer. On ne peut pas se dire que l’on n’a pas une certaine part de responsabilité. Ceci dit, il y a toujours des irréductibles qui, quoi qu’on fasse, trouveront toujours à redire mais ce n’est pas ceux là que l’on veut faire réfléchir. On a encore du travail à faire. Comme James Womack le dit, il faut trouver de nouvelles voix pour faire avancer le Lean.

Le Lean pour garder nos emplois

Car sur le plan sociétal, de l’engagement des salariés et de la compétitivité, le Lean est un réel levier. Malgré le bien que je pense de son ouvrage, je ne partage pas le point de vue de Michel Sailly selon lequel le Lean est une philosophie. Le Lean a pour objet d’améliorer la compétitivité des entreprises. Avec le confort de tous. Pour la satisfaction des clients et des fournisseurs. Pour créer de la richesse et garder nos emplois.

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