“The truly lean plant has two organizational features : it transfers the maximum number of tasks and responsibilities to those workers actually adding value to the car on the line and it has in place a system for detecting defects that quicly traces every probem once discovered to its ultimate cause.”
On a entendu mille choses et son contraire au sujet du lean management et c’est pour cela qu’il est recommandé de retourner aux sources avec le tout premier ouvrage de James womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, de 1990.
Un ouvrage parfois un peu aride pour tout dire, avec ces nombreuses études de chercheurs qui ont participé à l’ouvrage et qui, à chaque fois, montre l’insolente avance des constructeurs japonais sur les américains et les européens.
On y apprend de nombreuses choses sur l’industrie automobile, en particulier dans le comparatif historique de la démarche de Henri Ford (la verticalité, l’internalisation, la chaîne de production), et celle de Alfred Sloan (le développement produit, le marketing, et la chaîne logistique avec les sous-traitants) chez General Motors. On y apprend aussi que c’est John Kafcik qui le premier a parlé de lean, “lean” car avec ce système de production, on a besoin de moins de ressources (matériel, espace, machines) et de personnes pour créer la même quantité de valeur pour le client, avec une bien meilleure qualité.
Un ouvrage indispensable cependant en ce qu’il rappelle avec la citation qui ouvre ce billet une vérité que les entreprises que l’on accompagne n’ont pas à l’esprit : l’organisation (et ses réorganisations !) n’a que très peu d’impact sur le résultat de l’entreprise. En revanche, les deux principes évoqués ci-dessus vont permettre de livrer des produits de meilleures qualité en engageant davantage les collaborateurs. On le sait, ils sont à l’oeuvre chez les entreprises lean avec les résultats que l’on connait.
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