Du courage dans l’entreprise et dans le management

Nous avons eu cet échange avec Philippe Siberzahn sur Twitter au sujet du courage. Philippe reproche au livre La comédie (in)humaine d’accuser les managers d’un manque de courage, un point de vue qu’il ne partage pas et qu’il exprime dans cet article très argumenté. S’il y a de nombreuses choses que l’on peut reprocher au livre (ce dont je ne me suis pas privé) je partage cependant le constat de De Funès et de Bouzou sur le manque de courage managérial.

Comme souvent au sujet de ces principes liés à la vie professionnelle, j’en ai parlé avec Valérie (ma fiancée depuis 28 ans) qui est éducatrice spécialisée et qui travaille avec des enfants sourds ayant, malheureusement, développé des troubles psychotiques associés. Je n’en parle probablement pas assez souvent sur ce blog mais j’éprouve beaucoup d’admiration pour son engagement dans son travail et suis souvent admiratif sur l’ensemble des contre-mesures qu’elle a mis en place pour mettre ces enfants en condition d’apprentissage.

Ce que dit Valérie est la chose suivante. Le courage c’est d‘abord être là, chaque jour, en sachant qu’il va se passer des choses imprévisibles et accepter la réalité telle qu’elle est. C’est ensuite persister même si on a l’impression que les efforts auxquels on persiste à consentir ne donnent pas l’impression de porter leur fruits (Valérie passe un temps considérable à préparer ses journées pour limiter les risques de dérapages avec les enfants). Enfin c’est d’accepter de prendre le risque d’expérimenter, et de se tromper, lorsque l’on se retrouve, comme très souvent, devant des situations inédites.

Une vision qui correspond à la mienne et qui offre un autre éclairage pour décrire ce manque de courage observé chez les managers. [Si l’analogie me semble pertinente c’est surtout en raison du contexte imprévisible et incertain et certainement pas parce que j’établirais un parallèle entre des enfants psychotiques et les femmes et les hommes de l’entreprise] …

Courage et sensibilité à la peur

Il faudrait commencer par donner une définition du courage. André Comte-Sponville nous donne quelques indications dans son inusable Petit traité des grandes vertus :

“Comme trait de caractère, le courage est surtout une faible sensibilité à la peur, soit qu’on la ressente peu, soit qu’on la supporte bien, voire avec plaisir.”

La peur de la réalité

Le courage pour des managers ce serait donc moins de gérer le tout-venant quotidien que d’affronter des choses qui les effraient et qui suscitent une peur. D’expérience j’en vois deux : celle d’affronter la réalité et celle de faire des erreurs.

La réalité dans l’entreprise est de deux ordres : interne (la performance opérationnelle – qualité, coûts, délais) et externe (satisfaction client, résultats business). Les managers avec lesquels je travaille ont beaucoup, beaucoup de mal à l’affronter : aller voir les problèmes de qualité spécifiques (et leurs causes dans le processus), comprendre leurs problèmes de délais et de retard à travers de vrais cas, toutes ces choses leur semblent peu ragoûtantes …. Le courage c’est aussi afficher sa performance sur les murs, au vu de tous. Et c’est ce manque qui est un des obstacles majeurs à cette pratique agile fondatrice.

Pour la réalité externe c’est la même chose : il faut souvent plusieurs semaines d’accompagnement avant que ces managers acceptent d’aller interviewer leurs clients pour savoir ce que ceux-ci pensent vraiment de la qualité de service. Une illustration éloquente de cet écart de perception de la réalité est cette étude reportée par Jonathan Lefèvre dons son ouvrage remarquable L’obsession du Service Client [sur lequel nous reviendrons longuement sur #hypertextual] : 80% des entreprises pensent avoir un service client qui répond aux attentes de leurs clients. Alors que ces mêmes clients de ces mêmes entreprises ne sont que 8% à estimer que le service client est de qualité. Voilà la réalité externe que les managers n’ont pas le cran de regarder en face.

Ce manque de courage se constate aussi à travers un manque de persistance. On va mettre en place quelque chose qui fonctionne et puis, petit à petit, l’activité quotidienne va devenir bi-hebdomadaire puis hebdomadaire pour finir par arrêter en se demandant à quoi bon. Ce délitement parce que cela demande du courage chaque matin pour lancer une journée avec la session d’animation ou pour travailler chaque jour, inlassablement, sur des sujets d’amélioration.

La peur de se tromper

La seconde peur est la celle de se tromper. Celle-ci a aussi deux causes racines, particulièrement développées dans la culture française. La première est la relation très forte que l’on entretient chez-nous.fr avec notre activité professionnelle. Lire Thomas Philippon sur les spécificités françaises à ce sujet et l’absence de distanciation par rapport à son travail. Une relation très affective au produit de son labeur que l’on trouve moins dans les cultures du nord de l’Europe par exemple.

La seconde est la difficulté de remise en cause de personnes qui ont tout réussi dans leur carrière scolaire et universitaire et qui se trouvent confrontés à l’impensable : la possibilité qu’ils se soient trompés (lire Chris Argyris sur ce sujet). Cette peur de se tromper implique donc que ceux-ci ne tentent rien. J’ai des dizaines d’exemples mais le plus saisissant est celui-ci : une réunion de cadres dans une équipe informatique. Un silence de cinq minutes avant que quiconque ne prenne la parole, chacun étant pétrifié à l’idée ainsi de prêter le flan à la critique. Car le corollaire à cette peur de se tromper est la jouissance secrète de prendre l’autre en pleine erreur.

Quelle piste pour développer le courage des managers ?

Donc pour répondre à Philippe Silberzahn, Julia De Funès et Nicolas Bouzou, une piste simple (ce qui ne veut pas dire facile) pour développer le courage des managers serait de les aider, chaque jour, à se confronter à la réalité opérationnelle et à celle de leurs clients. Et ensuite les aider à avoir le courage de procéder à des expérimentations pour améliorer ces deux réalités qui président aux destinées de l’entreprise.

Un sujet qui me semble si important que j’ai décidé de lui consacrer ma carrière.