La comédie (in)humaine : misère du management français et de sa critique

“La France perd un point de croissance en raison de son manque de culture économique” (Edmund Phelps – Prix Nobel d’économie)

À lire ce livre de Julia de Funès et Nicolas Bouzou, on se dit qu’elle en gagnerait un autre avec une meilleure culture managériale (et huit de plus avec une culture en Lean Management).

Voilà un livre qui critique ouvertement (et avec raison) les errances du management français en s’appuyant principalement sur des principes philosophiques et des idées bien arrêtées. Réjouissons-nous car il s’agit d’un ouvrage portant sur le management et le leadership qui se révèle être un succès surprise du monde de l’édition. Il ouvre une grande conversation à laquelle #hypertextual est ravi de participer.

Il y a quelques belles idées : le très beau titre, la joie comme résultat du travail (vue chez Spinoza et Aristote) ; les aberrations bureaucratiques comme la conséquence des organisations sociales bien plus que comme une conséquence de l’entreprise capitaliste ; le manager ayant pour mission de supprimer les obstacles de ses équipes.

Mais le livre est globalement d’une grande faiblesse sur le sujet du management d’aujourd’hui (auquel je ne relie évidemment pas cette bêtise qu’est le Chief Happiness Officer), management que l’avènement du numérique a profondément transformé. Il y a de nombreux développements philosophiques mais je serais bien incapable d’en déterminer une déclinaison opérationnelle. Aux auteurs qui enjoignent aux managers de développer leur culture en humanité, on pourrait leur proposer à notre tour de lire quelques livres de management et de leadership. Car ce livre souffre des mêmes lacunes et des mêmes angles morts que les organisations sociales qu’ils critiquent et voici pourquoi …

1. La machine aux injonctions et aux croyances

Si on ne trouve pas beaucoup d’éléments qui se rapportent à ce qu’on pourrait appeler la réalité opérationnelle (des exemples concrets d’une entreprise spécifique, dans des situations de travail), en revanche pour les injonctions c’est un feu d’artifice. Il s’agit du point le plus embarrassant du livre. TOUS les titres de chapitres sont des impératifs à la première personne du pluriel : Parions sur l’autonomie, Osons l’esprit d’aventure, Légitimons l’autorité ou Retrouvons du sens. Il va falloir faire preuve de beaucoup de pédagogie pour m’expliquer qu’il ne s’agit pas là de l’émanation d’un leadership franchouillard autoritariste, condescendant et simpliste, le tristement célèbre Yakafauquons.

Il y a ensuite les cinq principes pour travailler mieux. Exemple : encourager l’excellence, ou oser la confrontation d’un dialogue véritable. Et enfin, si nous n’avions pas compris, il y a les quinze propositions pour être plus efficace (chacune exprimée en une dizaine de lignes) : Diminuer de 50% le temps passé en réunion et en brainstorming, Réduire les présentations PowerPoint, Prohiber les emails inutiles, et pensons par nous mêmes. Comment peut-on, d’un côté, inciter l’entreprise à laisser plus d’autonomie aux équipes (une demi-douzaine de fois dans le livre), à les inviter à penser par elles-mêmes, et de l’autre être extrêmement directif sur la gestion de leur temps en leur demandant de réduire le temps passé en réunion ou à faire des PowerPoints ? Voilà une première béance rhétorique.

Une seconde est que tout cette belle construction intellectuelle s’effondre tel un château de cartes si l’on pose quelques questions (le fameux Bullshit Detector de Scott Berkun) car l’approche socratique marche pour tout le monde. La première : comment le savez vous ? Quels sont les éléments factuels qui vous permettent de dire que si nous suivons ces conseils nous allons améliorer nos résultats ? La seconde est encore plus épineuse : comment je traduis ces principes dans mon travail au quotidien, dès lundi matin ?

Car nous sommes ici dans le monde des croyances. Petit exemple éloquent avec l’assertion “les entreprises doivent cultiver l’intuition” qui illustre parfaitement ce goût des auteurs pour les croyances non validées. Elle est méthodiquement démontée par Andrew McAfee (grand auteur sur le management à l’ère du numérique) dans cet article de la Harvard Business Review : Managerial Intuition is a Harmful Myth. Si l’on y regarde de plus près, cette apologie de l’intuition (et ces injonctions en général) sont de même nature que les idées du Chief Happiness Officer, des baby-foots ou de je ne sais quelles aberrations de séminaires critiquées avec raison dans le livre : on a du mal à voir là autre chose que l’expression d’un certain désoeuvrement méthodologique pour affronter la complexité des organisations d’aujourd’hui.

2. Une absence manifeste de culture managériale

Cela a été un vrai choc pour moi de constater que les managers “normaux” ne connaissaient que très peu d’idées, d’auteurs ou de mouvements sur la pensée managériale. Deux raisons toutes simples dans mon domaine (IT et numérique) : ils ne sont ni traduits, ni étudiés – lire l’entretien avec Ludovic Cinquin, DG Octo France à ce sujet.

Même problème avec ce type d’ouvrages français, qui semblent tellement loin de l’actualité managériale et de ses méthodes éprouvées. Alors on cite dans La Comédie (in)humaine les pénibles pensums 90s de Michel Crozier (l’Acteur et le système) ou un autre obscur ouvrage (Le Prix de l’excellence). On imagine une culture universitaire (les ouvrages précités) mais peu de curiosité pour les livres ou idées de management importants des vingt dernières années. Sur la trentaine d’ouvrages cités ici, seuls cinq sont des ouvrages que l’on peut affilier au management et trois seulement du XXième siècle (Beauvallet, Morieux, Lazear). Sans les évocations de Jeff Bezos, de Elon Musk ou de Guy Kawasaki, on jurerait ce livre  arrivant tout droit des années 90s.

La conséquence est que le livre réinvente (mal) la roue (voir les 4 points détaillés en Annexe sur l’économie de la connaissance, l’alignement de l’organisation avec des indicateurs systémiques, la motivation des travailleurs et le bonheur au travail).

Le paradoxe est que les auteurs se font les défenseurs d’une autorité de compétence plutôt que de statut social dans l’entreprise. Avec cette absence manifeste dans le livre de culture managériale du 21ème siècle et d’hypothèses validées par le terrain, cet ouvrage manque de cette même autorité que les auteurs prétendent indispensable.

3. Vision de “planeurs” et le courage d’affronter la réalité du terrain

On trouve ici beaucoup d’idées très générales (je n’ose parler de rafale de généralités comme en p.152) et cela manque d’éléments spécifiques. “Des études montrent que” ; “il n’y a jamais eu autant de burn-out que ” ; “des chartes ridicules dans 90% des cas” ; “un certain nombre de managers ou de dirigeants”. On est tellement loin d’une réalité factuelle que je soupçonne les auteurs d’avoir eux aussi quelques attirances pour les charmes des hauteurs intellectuelles des “planeurs” que fustige la sociologue Marie-Anne Dujarier dans son ouvrage Le management désincarné.

Après le manque patent de culture managériale, il s’agit d’un second travers très spécifique du management français. La primauté pour le concept et cette sorte de dégoût pour le faire et la réalité du terrain, ces traîtres à la belle cause des idées. On peut lire ce bel article de Benjamin Pelletier (philosophe de formation) sur notre propension culturelle à éprouver du dégoût pour les tâches matérielles. Ou encore, sur ce sujet de la malédiction du travailleur de la connaissance et de sa distance au faire, le travail remarquable de Matthew Crawford – lui aussi un philosophe du XXième siècle – qui a publié deux ouvrages essentiels sur ces sujets.

Les auteurs ne cessent de parler de courage mais il y en a un qui me frappe par son absence : celui d’affronter la réalité du terrain. Il n’y a pas de retour d’expérience (au sens méthode scientifique) dans cet ouvrage. La situation était ainsi, nous avons fait cela et nous avons obtenu tel résultat. C’est ennuyeux qu’un ouvrage de conseillers en entreprise nous parle de courage sans nous le montrer en action. Car faire preuve de courage lorsqu’on est consultant ce n’est pas exposer de belles idées audacieuses à des dirigeants désorientés par les incessantes injonctions des différents consultants qu’ils reçoivent. C’est confronter ces belles idées au réel, celui du terrain, auprès d’opérationnels que l’on va accompagner. On parle ici de séminaires catastrophiques mais rarement des conditions de travail quotidiennes. L’exemple donné sur la réalité est confondant de naïveté : les auteurs  proposent à une RH dans un séminaire de parler des burn-outs vécus dans l’entreprise lors d’une présentation générale. Le refus de la responsable RH est alors identifiée à un refus de la réalité [yeux au ciel].

4. L’absence de vision systémique et l’obsession des “talents”

Comme si cela ne suffisait pas, la vision du livre n’est en rien systémique. Elle s’arrête à la surface des choses et distribue les jugements hâtifs en s’arrêtant aux personnes : il y a les bons et ceux qui sont incapables de s’auto-réguler et pour qui l’alternative doit être limpide (p. 148). Mais pour quelle raison ce manager ne dit-il pas bonjour aujourd’hui ? (cela m’est arrivé d’avoir ce même type de jugement hâtif alors que j’étais responsable de l’attitude de cette personne). Pourquoi ces personnes semblent incapables de s’auto-réguler (leur a-t-on expliqué pourquoi c’est important) ? Pourquoi ces personnes éduquées et intelligentes perdent-elles tant de temps en réunion ? Je n’ai pas vu dans ce livre une réflexion sur les causes profondes (et en partie systémiques) des aberrations décrites.

Cette personnalisation si française du “talent” démontre en outre un autre manque de connaissance sur le management. En particulier sur les travaux de Chris Argyris, une des figures du mouvement managérial Organizational Development, et son article Teaching Smart People How To Learn. Dans cet article, Argyris démontre par l’expérience et à travers un vrai cas (une approche méthodologique dont nos auteurs feraient bien de s’inspirer) que plus une personne est éduquée (et “intelligente”) plus elle aura du mal à se remettre en cause et donc à apprendre. À une époque ou l’apprentissage permanent est un impératif de survie pour les entreprises (un autre grand loupé de ce livre, cette problématique éminemment structurante n’est jamais évoquée ici), les “talents” sont souvent un des obstacles principaux aux démarches de mise en oeuvre de l’agilité ou d’amélioration.

Là encore, c’est d’une naïveté confondante sur la mécanique interne de ces systèmes complexes technico-sociaux que sont les organisations. La première chose que l’on apprend dans la vision systémique est 1/ que les causes sont rarement à chercher au niveau des individus et 2/ que l’on fait partie du problème. Nous n’en sommes pas que les observateurs clairvoyants. Il y a fort à parier que ces pratiques absurdes observées ne sont que le résultat de la sédimentation des impératifs des consultants précédents.

5. L’absence de la dimension interculturelle

Enfin le dernier angle mort est celui d’une vision bien française et universaliste : le livre est présenté de telle sorte que c’est ainsi que cela se passe partout dans toutes les entreprises du monde. Je ne sais pas si les deux auteurs ont déjà travaillé à l’étranger et ainsi eu l’opportunité de s’immerger suffisamment longuement dans une culture d’entreprise d’autres pays. Mais cela apporte un éclairage saisissant sur les spécificités du management.fr.

Des spécificités dont ce blog a déjà beaucoup parlé : autoritarisme infondé (travers auquel n’échappe pas cet ouvrage), distance hiérarchique (voir à ce sujet les travaux de Philippe D’Iribarne), élitisme, rôle de l’activité professionnelle dans la vie des citoyens et propension au “sérieux” (voir Thomas Philippon), culture de la défiance (voir Algan et Cahuc) etc …

De fait, le manque d’une vraie culture managériale, majoritairement anglo-saxonne (désolé), est d’autant plus criant que certaines de ses pratiques (post-its, brainstorming, dimension ludique, approche fun …) rebutent les auteurs. Bien sûr il y a des déviances et des utilisations démagogues de ces outils. Mais les rejeter sous ce prétexte c’est un peu comme dire que l’on trouve la philosophie creuse parce qu’on n’aime pas la chanson de Amel Bent. Ce faisant, les auteurs demeurent ainsi fidèles à la culture sérieuse si spécifique de l’entreprise française. Par exemple, bien utilisés, les Post-Its et le management visuel sont des outils essentiels pour aligner les équipes et favoriser la collaboration. Autre exemple : une approche plus ludique permet de voir par nous mêmes les angles morts de notre pensée – angles morts que nous ne pouvons pas penser –  (c’est pour cela que par le jeu, en faisant, on apprend d’autant mieux – de nombreuses études cognitives en attestent). Enfin, une vision pragmatique, délestée d’idéologie et de grands principes permet de se concentrer sur la valeur que l’on livre au client plutôt que sur le sérieux de notre représentation sociale (lire Fried et Hansson en particulier et le management agile en général – autre grand absent du livre).

Pensée magique Vs Connaissance validée

Un livre pétri d’injonctions, bien peu spécifique, restant à la surface des choses opérationnelles de l’entreprise (même s’il plonge dans les profondeurs d’une pensée philosophique peu actionnable), manquant d’éléments concrets, faible au niveau de la culture managériale du XXième siècle et rédigé sur un ton autoritaire. Je ne peux m’empêcher de lire ici une certaine condescendance vis à vis du monde de l’entreprise, comme si la connaissance de la philosophie et des sciences économiques permettaient de se dispenser d’une solide connaissance de la théorie managériale pour gérer ces sujets triviaux.

Les géants du web nous montrent depuis 20 ans que nous sommes entrés dans l’économie de la connaissance validée. Il s’agit d’un des points essentiels qu’a identifié le vénérable Kent Beck, inventeur de XP Programming, les pratiques d’ingénierie agiles, alors qu’il rejoignait Facebook (une entreprise à la politique RSE très discutable mais à l’efficacité opérationnelle redoutable) : la culture de la mesure et de l’expérimentation sont au coeur de leurs pratiques de management. C’est l’avènement de l’authentique management scientifique et systémique de Edward Deming, héritier de la méthode définie par la Royal Society au XViième siècle, cette même méthode qui nous a permis de sortir des croyances médiévales. On ne parle pas ici du Taylorisme dont l’essence réside en la séparation de ceux qui pensent et ceux qui agissent, approche au charme vénéneux auquel La comédie (in)humaine semble particulièrement sensible.

Pour que cette comédie cesse d’être inhumaine, commençons donc par aider les femmes et les hommes de l’entreprise à comprendre par elles mêmes, en expérimentant, comment livrer davantage de valeur au client. Et de grâce, préservons-les de nos “solutions” tayloristes, cette pensée magique et incantatoire, décorrélée de leur réalité opérationnelle et source de tant de leurs misères.

Annexe

1. Les principes de l’économie de la connaissance n’ont pas été énoncés en premier par Michel Crozier en 1989 (comme cité en ouverture de chapitre 13) mais par Peter Drucker en 1959 (The Landmarks Of Tommorow). Il est LE grand penseur du management dans cette économie spécifique, une pensée depuis laquelle on a vu se développer de nombreuses ramifications, avec une accélération notable ces vingt dernières années en raison de l’avènement du numérique. La contextualisation des enjeux d’aujourd’hui est en conséquence particulièrement superficielle (il faut être agile et innover !)
2. Il en va de même pour la mise à l’index des objectifs personnels en citant un ouvrage de Lazear et Gibbs de 2008. On passe à côté de Edward Deming, qui a dénoncé ces travers dès 1982 dans Out of The Crisis. Sa vision systémique de l’entreprise n’était pas que des belles idées : elles ont été mises en oeuvre dans l’industrie automobile, sous l’impulsion du formidable succès de Toyota. Deming a surtout donné le La du management du 21ème siècle : “Without Data, you are just another person with an opinion”, un postulat dont cet ouvrage aurait bien dû s’inspirer. Ce ne sont donc pas TOUS les indicateurs qui sont à proscrire, comme cet essai le laisse à penser en citant l’ouvrage de Maya Beauvallet. On ne donne ici aucune piste pour identifier ceux qui sont importants. C’est ennuyeux car il s’agit d’un outil fondamental pour aligner l’organisation et donner ce fameux sens dont les auteurs n’ont de cesse de parler.
3. On parle d’une vision du management qui voit les travailleurs comme des individus préférant ne pas travailler (p.72) sans évoquer Douglas McGregor et ses Theory X/Y, une des perspectives sur le management les plus fertiles du XXème siècle. Cette théorie a servi de modèle à des leaders exemplaires tels que Robert Townsend (Avis) ou Bill Gore (WL Gore), une entreprise que les auteurs devraient étudier pour mieux comprendre ce qu’est le leadership dans une entreprise exemplaire pour sa capacité à innover.
4. On évoque le bonheur au travail sans parler du travail de Edward Deci ou de Mihaly Csikszentmihaly. C’est gênant car Csikszentmihaly est un chercheur qui a mené une étude très vaste (plusieurs milliers de personnes) sur le bonheur en fonction de la nature des activités pratiquées. Alors oui il s’agit d’une approche comportementale, que l’on a tendance à assimiler à du développement personnel chez-nous.fr, empêtrés que nous sommes dans les méandres de la “pensée” psychanalytique. Une étude devenue une référence pour de très grands penseurs du travail à l’ère du numérique tels que Kathy Sierra ou Jason Fried, qui en ont décliné (et validé) de nombreux principes actionnables. On aurait pu citer tout au moins, Daniel Pink qui a vulgarisé leurs travaux avec le best seller Drive.