Lean : Management Visuel et « Thinking Out Loud »

Lors du Milano Social Business Summit de 2012 j’ai eu la chance de rencontrer John Stepper. Père de 5 enfants, new yorkais, ayant comme moi subit une rupture des ligaments croisés du genou, cadre dans la banque, John s’intéressait de plus en plus à ce mouvement que facilitait les réseaux sociaux : le « working out loud ».

Le principe est qu’en publiant sur ces différents canaux des éléments liés à son activité professionnelle, on pourrait avoir une approche plus épanouissante de son métier en créant des connexions éclairantes sur notre contexte. L’idée est de faire levier de ces outils pour, comme le dit Ross Mayfield, ex CEO de Slideshare, « trouver des experts à travers des contenus, et trouver des contenus à travers des experts. » Un principe que j’ai moi-même mis en œuvre avec mon blog et ma présence sur Twitter, qui m’a permis de rencontrer des dizaines d’experts dans les domaines qui me passionnent (numérique, agile, lean, conduite du changement, guitar geeking…)

Depuis John a poursuivi cette vision pour en faire un business florissant, a écrit un livre sur le sujet qu’il a eu la gentillesse de me soumettre en revue,  et en a fait une présentation TEDx qui ne rend pas toute justice à son flegme, son élégance et sa voix posée.

La proposition de cet article est que le management visuel, au cœur de l’approche lean, crée le contexte pour permettre à chacun de « Thinking Out Loud ». Cette proposition s’appuie comme à l’accoutumée sur un exemple très concret d’une équipe qui a amélioré de façon significative un des volets de sa performance économique…

Lean comme système d’apprentissage

On commence aujourd’hui à comprendre un peu mieux le cœur du management Lean. Grâce aux avancées réalisées ces dernières années, avancées qui paradoxalement, ont pu se produire car des auteurs sont revenus aux penseurs originels de ce mode de management : Taichii Ohno bien sûr mais aussi Eiji Toyoda. Comme si, durant toute ces années, nous (occidentaux), cherchions ce que nous souhaitions voir (des outils, des méthodes, des processus) mais pas l’évidence qui était sous notre nez : le lean est un système de production qui a pour vocation à développer l’apprentissage rapide de chacun, sur son poste de travail. John Shook fait ainsi référence dès 2008 dans son ouvrage Managing to Learn à ce lien essentiel entre le management et l’apprentissage.

Chacun des outils (Kanban, red bin, cinq pourquoi, Ishikawa, 5S, Andon, indicateurs etc…) a pour but de forcer chacun à « penser » son travail. Cela peut sembler pompeux mais c’est plutôt simple : on sait depuis Socrate que penser c’est se questionner et le lean nous fait nous questionner chaque jour selon ces 5 axes :

1. Comment créer davantage de valeur client en supprimant les gaspillages ;
2. Comment mettre chacun en capacité de déterminer si la qualité qu’il produit à son étape du processus est OK ou KO ;
3. Comment créer un flux continu de valeur tiré par la demande du client ;
4. Comment permettre à chacun d’améliorer un petit peu le processus chaque jour ;
5. Comment stabiliser la production afin d’éviter la variabilité et créer les conditions de confiance entre les équipes et le management ;

Ce questionnement, qui permet de développer chez chacun ce que Deming appelle dans ses 14 principes, la « connaissance profonde » du métier, est aussi possible car le contexte est favorisé par deux éléments du dispositif : le management visuel et le point de suivi quotidien.

Management Visuel

Le management visuel est un élément clef du Lean, qui a été (tout comme le point rapide du matin) naturellement adopté par les méthodes agiles qui ont bien compris l’effet de levier que cet outil représentait pour la collaboration.

Dans le lean, son objectif est de s’assurer que l’ensemble de l’équipe a une vision claire, partagée et sans ambiguïté :

• Des critères de réussite de l’équipe pour la journée, la semaine et/ou le mois ;
• Du flux de valeur pour le client, ainsi que des obstacles qui pourraient le freiner ;
• De l’alignement des indicateurs opérationnels avec les objectifs stratégiques ;
• Des retours clients ;
• Du produit (dans le cas de conception produit avec l’Obeya).

Ces différents composants du management visuel sont des supports de conversation, de questionnement – et donc de « pensée » -, comme l’exemple qui suit l’illustre.

Piloter le coût des corrections

Nous sommes dans une équipe de maintenance évolutive de patrimoine logiciel, en charge de plusieurs applicatifs pour un grand client. Sur les deux derniers mois, l’activité de maintenance (corrections d’anomalies) n’était pas à l’objectif financier (-28% par rapport à l’objectif).

Une analyse des 11 tickets les plus coûteux pour l’équipe (sur les 36 livrés) montre plusieurs choses :

• 2 sont en raison de problèmes de qualité, la correction n’était pas bonne du premier coup ;
• 1 est en raison d’aller-retours incessants (5) entre deux personnes en charge de deux applicatifs impliqués dans l’anomalie ;
• 1 parce que le développeur a corrigé cinq anomalies sur un ticket alors que pour chaque anomalie un nouveau ticket doit être ouvert – note : l’entreprise (et donc l’équipe) vient de récupérer la maintenance de ce patrimoine, elle n’est pas à la source des erreurs qu’elle corrige ;
• 6 tickets parce qu’on n’a rien fait de particulier « ça a juste filé et on s’en est rendu compte a posteriori, lorsque l’on a regardé le consommé. »

Partageant ce constat après avoir rappelé aux jeunes développeurs pourquoi il est important de demander au client d’ouvrir un nouveau ticket pour chaque nouvelle anomalie, Angela la manager décide de faire figurer sur le post-it de suivi de l’anomalie sur le management visuel un nombre de cases correspondant au nombre de jours prévus (3,8 par domaine applicatif impacté – le client est une grande institution).

Dès lors, chaque jour, les développeurs ou testeurs ayant travaillé sur le sujet, inscrivent sur le post-it le nombre de jours travaillés (une croix dans une case pour un jour ; une diagonale si une demi-journée). Et lors du point de pilotage, Angela et les personnes en charge du ticket peuvent donc réfléchir ensemble chaque jour en fonction du standard :

• 1 jour : Sommes-nous parvenus à reproduire le problème et avons-nous trouvé la cause ?
• 2eme jour : avons-nous livré la correction au testeur
• 3eme jour : ai-je terminé les tests ? Sommes-nous prêts à livrer ?

A chaque écart au standard, Angela peut questionner les collaborateurs pour comprendre quels sont les obstacles. Ceux-ci savent qu’ils ne doivent plus attendre pour solliciter l’expert et ainsi apprendre quelque chose de nouveau sur le vaste domaine applicatif.

Cette vérification quotidienne a permis à l’équipe, en se questionnant ainsi quelques minutes, en s’adonnant ensemble au « Thinking Out Loud » pour prendre la bonne décision, de se mettre en situation de réussir.

Elle est ainsi passée sa performance économique (marge) de -28% par rapport à la cible (dépassement des coûts) à +19% (une marge plus élevée que la cible). En toute transparence, d’autres éléments conjoncturels (nature des anomalies, disponibilité d’un expert pendant 2 ou 3 semaines) ont contribué à ce résultat, mais aujourd’hui ce dispositif permet d’éviter les dérives et la variabilité dans la résolution des tickets. Nous sommes ainsi passés de 11 tickets hors délais sur la période Jan/Fev, à 1 seul sur la période avril/mai, et zéro en Juin.

De la pensée en action au quotidien et du management visuel qui crée le contexte pour « Thinking out loud » : une pratique validée par le résultat de la performance.