Rencontre avec Michael Ballé (2/2)

Deuxième partie (première en ligne) de l’entretien fleuve que Michael Ballé a accordé à #hypertextual.

Michael, personnalité phare du Lean en France et en Europe, interviendra dans le cadre du Lean IT Summit de Paris les 22 et 23 Novembre, le grand rendez-vous européen des applications du Lean dans le monde des systèmes d’information.

Dans cette seconde partie nous explorons la périphérie du management avec des sujets qui demeurent au coeur des problématiques de notre époque, tels que la dimension interculturelle, les méthodes de développement agiles ou les réseaux sociaux d’entreprise. Encore une fois un matériel de très haute tenue même si #hypertextual ne partage pas toujours la perspective (en particulier sur la dimension interculturelle) …

7) Selon vous, le Lean s’applique-t-il aussi bien dans l’économie de la connaissance que dans l’industrie manufacturière ? Dans un article connu vous parlez du moindre effort mental : comment inciter les travailleurs du savoir à réfléchir sur leur processus de travail lorsque l’essentiel de leur capacité cognitive est confisqué par leurs tâches quotidiennes (résolution de problèmes complexes ….)

 La contribution la plus fondamentale de Toyota à notre compréhension du travail est la redéfinition des postes en JOB = WORK + KAIZEN. Plutôt que d’aller chercher de l’autonomie et de l’initiative dans les tâches routinières (elles sont routinières pour des raisons d’efficacité) c’est au management de créer des espaces de Kaizen dans lesquels la créativité de chacun peut s’exprimer (et chacun peut y trouver la satisfaction de la création). L’idée de fond est que tout travail a deux dimensions : une dimension d’exécution (faire le job selon les procédures en place) et une dimension d’apprentissage (apprendre à mieux maitriser le travail et à l’améliorer).

Le Lean est essentiellement un système de développement de la dimension apprentissage. Le PDG ne devrait faire que peu d’exécutions – certaines très grandes décisions ou dossiers lui reviennent, mais peu – et se concentrer sur le système d’apprentissage. L’opérateur, lui, exécute largement, mais participe également à l’apprentissage par des formations sur le terrain et des chantiers d’amélioration.

 Pour le middle-manager, ce n’est pas simple car il doit mener de front le système d’apprentissage et le système d’exécution. Faire réfléchir les travailleurs du savoir à leurs processus n’est pas plus compliqué que les travailleurs en usine : il suffit de leur poser les bonnes questions. La partie difficile est de savoir poser les bonnes questions : c’est le rôle et la responsabilité des managers.

 8) Nous sommes un pays avec une culture du travail fortement imprégné des influences Jacobine (centralisation), Colbertiste (grands travaux), rationaliste (décomposition des problèmes et de l’organisation en fonctions), avec des niveaux hiérarchiques importants (management command & control peu enclin à aller sur le terrain). Comment cela influe-t-il sur notre capacité à adopter la philosophie Lean qui est bâtie sur la décentralisation de la résolution de problèmes, la production par petits lots, une approche globale en flux ; une approche qui promeut un manager qui enseigne et qui coache en s’inspirant des faits observés sur le Gemba ?

 Vous savez, la culture n’a pas grand-chose à voir là-dedans, le sujet « culture » est une distraction. Si mes souvenirs sont bons, une méta-analyse sur les facteurs de divergence des entreprises établit la liste suivante des facteurs influents :

  1. La personnalité exceptionnelle du dirigeant
  2. La force de son leadership
  3. Les pratiques partagées dans l’entreprise
  4. Les technologies propres
  5. La réponse aux évènements marquants
  6. La culture

La culture n’explique pas plus de 10% de la variance. Le phénomène existe, mais il est sans grande influence réelle. La clé du Lean réside dans 1) : l’implication du patron dans son apprentissage et dans le développement systématique de ses collaborateurs.

Plusieurs entreprises françaises sont des exemples de Lean et reconnues comme telles au niveau international. Notre vrai souci est que, comme le souligne Godefroy Beauvallet :  « Arrêter de croire qu’une industrie peut être performante, c’est la perdre ». Il est possible de choisir de réussir, mais la porte est étroite (s’engager dans son propre apprentissage avant de se soucier de celui de ses subordonnés) et le pas de porte est élevé (travailler avec un vrai coach Lean, un Sensei).

Le Lean ne s’applique pas, il se pratique et il s’apprend. La première règle est de ne pas toucher à l’organisation et d’aller sur le terrain voir les problèmes avec les gens pour les mettre d’accord sur la nature de leurs problèmes. Les modifications organisationnelles viennent organiquement au fur et à mesure que les problèmes sont résolus. La difficulté ne réside pas dans la culture, mais bien dans la conviction individuelle du manager qu’il ou elle a toutes les réponses et qu’il ou elle compte bien les faire appliquer. On voit bien les grands managers arriver dans un poste avec l’organisation mise en place dans leur poste précédent, avec la volonté de refondre le système d’information et avec un plan de réduction des coûts pour financer tout cela. Ce n’est pas de la culture, mais de la stupidité déguisée en intelligence.

 9) Vous insistez aussi beaucoup sur le rôle du sponsor projet (CEO). Dans quelle mesure un CEO peut-il influer sur le résultat d’une initiative Lean ?

 Tant que le patron ne choisit pas d’apprendre sur le terrain avec un sensei en s’intéressant à l’expérience des clients, au travail des opérateurs et aux suggestions de ses fournisseurs, il ne s’agit pas de Lean. Le Lean n’est pas une religion, il existe de nombreuses méthodes d’amélioration moins contraignantes, telles que l’excellence opérationnelle, le World Class Manufacturing ou le Six Sigma. Le Lean est très spécifique dans son approche. Pour ma part, lorsque je rencontre un patron, nous commençons par aller voir ses produits et regarder de quoi se plaignent ses clients et pourquoi. Puis nous allons jeter un coup d’œil aux expéditions pour voir comment l’entreprise s’occupe de ses clients, et nous remontons le flux pour regarder les procédés un par un, jusqu’à l’ingénierie. Nous refaisons cela une fois par mois afin d’affiner notre compréhension des challenges auxquelles l’entreprise doit faire face, des activités d’apprentissage qui permettront de mieux réagir et de comment les traduire en activités Kaizen menées par le terrain.

L’approche d’ensemble est de 1) sauvegarder la sécurité des employés, 2) protéger les clients de ce que leur fait l’entreprise, 3) maîtriser le lead-time, 4) réduire le lead-time et 5) réaliser les réductions de coûts. Le but de la visite de terrain (le Gemba) est de faire le lien entre les détails des processus et la structure du compte de résultat : CA, Cash, Marge et Dépenses d’Investissements. Dès les premiers mois, soit le patron se prend au jeu des visites de terrain et les mène sans moi, et jusqu’à présent les résultats sont spectaculaires, soit il ne le fait pas et ça va être long et douloureux. S’il ne va pas du tout sur le terrain, il vaut mieux arrêter tout de suite. En pratique, surtout dans des situations difficiles, le patron aimerait passer plus de temps sur le terrain, mais est pris par tout un jeu de contraintes qui le distraient de son véritable rôle : améliorer ses produits et animer ses troupes.

 10) J’observe une grande convergence entre les approches de développements produit Agile (dans le monde des technologies) et l’approche Lean. Pourtant, lors de votre conférence l’an dernier au Lean IT Summit vous avez émis quelques réserves sur la méthode de développement produit Scrum. Il s’agit d’une approche théorisée par Takeushi et Nonaka, deux auteurs qui, tout comme vous, voient l’entreprise comme une organisation qui a pour objet de créer de la connaissance. Comment expliquez-vous cette distance ?

Je n’ai pas d’avis bien étayé sur la question et, pour être honnête, je n’avais pas fait le lien entre le Scrum et Takeushi et Nonaka. Je travaille essentiellement avec des équipes de développement sur des sujets produits. Mon expérience est que le Scrum permet effectivement d’accélérer les développements mais pas vraiment de mieux comprendre la demande des clients : on livre plus tôt, mais ce n’est toujours pas ce que le client attend. Une de mes grandes bagarres sur les Kanban IT est d’ajouter une colonne Apprentissage Validé après la colonne « accepté par le client », et de répondre systématiquement à la question « est-ce bien ce que le client attendait ? » (en fonctionnalité) après la livraison.

Au-delà de la volonté d’apprendre, il s’agit également de se poser les bons sujets d’apprentissage et mon expérience – très partielle – des équipes IT est qu’elles ont plutôt tendance à être tournées vers elles-mêmes plus que vers leurs utilisateurs. « Follow the user » me semble être un aspect du Scrum qui mériterait d’être beaucoup plus développé.Ceci étant, mes opinions n’engagent que moi et je suis loin d’être un expert en IT – mon domaine est le développement de produit. En revanche, lors du développement de la Bbox, Yves Caseau me dit qu’il a eu d’excellents résultats avec l’approche Lean Startup, donc je soupçonne que les mêmes causes ont les mêmes effets.

11) Yves Caseau a établit un parallèle entre le Lean et l’Entreprise 2.0 dans son dernier ouvrage. Cette dernière, approche de management théorisée par le Professeur McAfee du MIT, s’appuie sur les nouveaux outils collaboratifs qui incarnent l’organisation en réseau où l’information est fluide et accessible. Le travailleur y dispose de plus de moyens pour se rapprocher du client, pour faire émerger des pratiques innovantes et pour résoudre des problèmes opérationnels grâce un accès simplifié à l’expertise. Pensez vous comme Yves que ces deux approches sont complémentaires et permettent toutes deux aux organisations d’être plus agiles ?

Yves et moi avons eu (et avons encore) de nombreuses discussions à ce sujet. Ce que vous dites est certainement vrai, et nous sommes tous d’accord sur ce point là. Toutefois, le Lean est différent des outils sociaux. Le but explicite du Lean est le Deep Thinking – développer les mécanismes de réflexion de chaque employé pour qu’il ou elle puisse voir au delà des évènements ou même des processus pour comprendre les conditions sous-jacentes. Il me semble (mais je n’en suis pas un expert) que les outils 2.0 ont plus une vocation de Quick Thinking en accélérant la transmission de l’information, mais pas sa pertinence ou sa qualité – ce qui a par ailleurs l’effet induit de saturer le temps de réflexion par de la réaction instantanée. Plutôt qu’en parallèle, j’y verrais deux trains qui avancent dans des directions différentes. Pas incompatibles, mais pas faciles à comparer (ou connecter). Il me semble que le projet du 2.0 est d’inventer de nouveaux outils pour créer de nouveaux usages. Celui du Lean est de résoudre des problèmes plus astucieusement, ce qui nécessite de nouveaux outils.

12) Pour conclure, et en synthèse, quelle est votre définition du Lean ?

Le Lean est une méthode complète de management, qui paye plus que le management financier. Toyota a gagné de l’argent année après année alors que l’exemple même du management financier, GM, s’est retrouvé en faillite. L’approche Lean est plus rentable car elle repose sur le respect fondamental du fait que les entreprises font des produits ou des services pour des êtres humains, par des êtres humains, avec des êtres humains. Du PDG à l’opérateur, très peu de gens travaillent réellement pour l’argent. Les humains travaillent pour des idées, des projets, des ambitions. le profit est essentiel car d’une part il prouve le succès de l’entreprise, et il donne les moyens de la développer – mais il n’est pas une fin en soi.

Les stratégies Lean sont des réponses à des challenges: créer un immeuble basse consommation au prix du marché, montrer qu’une nouvelle technologie peut faire des pièces moins chères et moins consommatrices de ressources, etc. Le financier, lui, choisit ses stratégies pour maximiser les profits et finit le plus souvent par endommager l’entreprise- tout en traitant clients et employés comme des ressources, pas des personnes. Animer les équipes autour de questions de fond, permet au manager Lean de développer les personnes: développer leur autonomie dans la résolution de problèmes, développer la vision qu’ils ont de leur poste et de ses évolutions, développer leurs capacités à travailler ensemble au-delà des frontières organisationnelles.

Le Lean est un système qui permet d’apprendre à apprendre. Il permet d’apprendre des clients pour faire évoluer les produits, mais également de proposer de nouvelles offres aux clients pour voir celles qui les accrochent. Il permet à la production d’apprendre à réaliser les produits sans faute, mais également de remonter l’expérience de la réalisation quotidienne pour améliorer la conception. Il permet aux partenaires d’apprendre à travailler en temps, en heure et en coûts, mais également d’apprendre à intégrer les innovations dans la Supply Chain ou dans l’environnement de travail.

En créant des relations gagnant-gagnant, orientées par un challenge fort, le management Lean offre l’espoir d’une vision de l’entreprise qui dépasse la financiarisation et génère des profits durables en contribuant à la société.

Michael mille mercis Michael pour cet entretien passionnant. On vous retrouve le 23 Novembre dès 09:00 au Lean IT Summit !

2 thoughts on “Rencontre avec Michael Ballé (2/2)

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