Rencontre avec Pierre Masai DSI Toyota Europe

Pierre Masai

Pour un blog qui traite de la culture des organisations dans le monde interconnecté, avec un intérêt particulier pour le Lean, les méthodes Agiles et les nouveaux outils collaboratifs numériques, interviewer le DSI Europe de Toyota c’est un peu Noël avant l’heure.

Pierre Masai est un personnage singulier. Il est aujourd’hui VP CIO Europe de Toyota Motor mais à l’origine c’est un mathématicien. Il a étudié une vingtaine de langues, parle chinois avec son épouse originaire de l’Empire Céleste, français et flamand avec ses enfants (il vit à Bruxelles), anglais au Lean IT Summit (où il cite Sophocle en grec ancien dans le texte) et français avec #hypertextual durant cette entrevue autour du SI dans une organisation apprenante …

Hoshin Kanri et alignement du SI

Malgré sa longue expérience dans le monde de l’IT et de l’automobile (il est à Toyota depuis 8 ans après 17 années chez Volkswagen), il n’a de cesse durant sa session au Lean IT Summit de faire preuve d’une combinaison non feinte d’humilité et de sagesse.

Pierre est venu représenter l’entreprise dont tout le monde parle durant cet évènement, pour rappeler comment le Lean innerve l’entreprise depuis les stratégies de la direction (Hoshin Kanri – management de la direction en français) jusqu’aux moindres tâches des opérationnels. Et s’appuyer sur la citation favorite de #hypertextual, attribuée ici à Fujio Cho mais dont l’origine semble plus incertaine pour Pierre.

Une approche du management totale (comme on parle de football total pour l’Ajax des années 70 ou le Barça des années 2010) où la beauté simple des concepts (flux tiré, valeur client, représentation du flux de valeur, management visuel, la résolution de problèmes selon la méthode scientifique, une mission clairement définie et partagée) s’appuyant sur le développement des personnes et la discipline a prouvé sa redoutable efficacité en tant qu’alternative radicale et crédible au Taylorisme.

Si sa présentation a pu décevoir quelques-uns en raison du caractère plutôt limité sur la pure dimension IT, les  nombreuses questions d’une salle impatiente auront apporté un éclairage supplémentaire.

Mais cela ne suffisait pas à #hypertextual qui grâce à l’infatigable Florence Préault a obtenu un entretien exclusif pour des questions supplémentaires. C’est Lean, ici et maintenant.

***

Il y a une dimension profondément multi-culturelle dans votre parcours que ce soit au niveau professionnel ou au niveau de votre famille. En quoi cela a-t-il déterminé le fait que vous rejoignez Toyota ?

J’ai étudié le grec ancien pendant 6 ans. La citation (qui faisait référence au souvenir a posteriori du traitement infligé par les Senseïs) est la suivante en français : «Il est doux, ayant souffert, de se rappeler les souffrances». Il me semble que c’est de Sophocle. On se sent bien de ce qu’on a appris même si cela a été douloureux : voilà ce que je voulais dire.

Je ne serais probablement pas chez Toyota sans cet intérêt culturel qui est venu très tôt. Mon père était professeur d’université et il y avait toujours de très nombreux ouvrages à la maison. Je me rappelle qu’il apprit le hongrois juste pour pouvoir lire un livre. Cela m’a marqué et a éveillé mon intérêt. Je suis mathématicien au départ et mon intérêt était sur la structure des langues. Dès que je vais dans un pays dont j’ignore la langue je m’achète une petite méthode pour en apprendre les rudiments. Je me rappelle une année j’ai acheté la méthode Assimil et ai appris l’Esperanto durant les vacances de Noël. J’ai étudié de nombreuses langues mais je n’en parle que six ou sept aujourd’hui.

Ma compréhension du Lean est que l’équipe est maîtresse de ses processus qu’elle élabore sous la conduite du management, et qu’elle améliore en permanence à mesure que des problèmes sont identifiés. Or ces dernières années, le SI a été massivement utilisé pour automatiser ces processus. Comment faites-vous en tant que CIO pour mettre à la disposition des équipes un SI qui permet cette grande flexibilité pour laisser la place à l’amélioration ?

Notre sujet c’est l’amélioration. Et pour cela on commence toujours en manuel. Lorsque l’on arrive à la limite de ce que peut faire le visuel, on passe à l’automatisation.

Ceci dit il n’y a pas de réponse unique.  Nous faisons aussi du développement et si le marketing nous demande une application ou un site pour coïncider avec un lancement ou un évènement particulier, on va tout de suite réfléchir à la solution logicielle et on ne va pas leur suggérer de faire un tableau visuel (rires).

Pour ce qui est des processus, les équipes font des Kaizen pour voir ce qu’elles peuvent améliorer sans changer le code. Et très souvent cela suffit. Ensuite nous établissons les priorités les chantiers Kaizen car on ne peut évidemment pas tout faire. En règle générale, on traite plus tardivement les équipes qui ne sont pas très bonnes en Kaizen, pour qu’elles itèrent sur leur PDCA plus longtemps et s’améliorent sur la technique du Kaizen.

Ce qui est important sur ces chantiers, lors de l’analyse de cause racine, c’est de ne surtout pas pointer le doigt vers des individus. Il est très rare lors d’un 5 Whys qu’une seule personne soit concernée.

Après la présentation de la DSI de la BNP je me suis demandé s’il n’y avait pas une sorte de paradoxe du Lean IT : on utilise de moins en moins le SI et de plus en plus le management visuel pour piloter la résolution des problèmes IT. Comment vit-on cela lorsque l’on est CIO dans l’organisation Lean par excellence ?

Ce qui est important c’est la visualisation. L’outil, s’il est trop sophistiqué, devient parfois le bottleneck. Le Chief Engineer doit être capable de visualiser le processus. Ce n’est pas recommandé d’avoir trop de focus sur les outils (NDLR ce qu’évoquera aussi Mike Orzen durant son excellente présentation sur la transformation Lean). Le SI peut être une deuxième phase.

Le fait de faire soi-même son tableau ce n’est pas de la perte de temps. Cela contribue à la réflexion. Dans des usines Toyota, j’ai vu des murs entiers couverts de tableaux et d’indicateurs. Quelle patience. Cela n’aurait pas pu être possible chez mon précédent employeur : nous aurions tout automatisé. Chez Toyota ils font tout à la main avec le manager : cela donne l’occasion au manager de récupérer la connaissance, de mieux comprendre et, aussi, de coacher les équipes.

Les systèmes ne sont pas encore au niveau de ce que l’on peut faire visuellement. Le temps que cela arrive, nous continuons à privilégier le management visuel.

L’assistance a été plutôt surprise de voir que vos processus de développement produit logiciel avaient une typologie plus proche du mode Cascade. Naturellement (proximité culturelle, principes Scrum formalisés par Nonaka et Takeushi en 86), on aurait plutôt imaginé Toyota utiliser des méthodes agiles.

Nous avons une réflexion stratégique à ce sujet (Hoshin Kanri). Nous avons une culture forte du bottom-up aussi acceptons-nous que les équipes adoptent des méthodes différentes en fonction de leurs contraintes ou du projet. Nous allons sur le Gemba pour voir les problèmes que les équipes rencontrent et nous en discutons avec elles.

Au démarrage du projet, la méthode qui nous semble la plus appropriée est choisie. Si nous devons faire un POC et itérer à de nombreuses reprises nous nous dirigerons plus volontiers vers une approche Agile. Je ne peux pas vous dire que nous avons une méthode standard sur ce point mais une réflexion globale est en cours sur le sujet. (NDLR : cela n’empêchera pas Alan Shalloway de dire que Toyota faisant du Waterfall est bien plus Agile que bon nombre d’organisations prétendant faire de l’Agile [en])

Dans votre présentation vous parlez de permutations de postes (job rotation). Mike Orzen et Mark Lear lors du retour d’expérience de Con-way expliquaient combien la simple co-location était difficile ? Est-ce que cette pratique, qui consiste en une étape encore plus radicale est facile à mettre en oeuvre ?

Nous ne forçons pas les équipes à changer de postes. Nous les invitons à le faire en leur expliquant les avantages (cela permet de mieux comprendre le processus de bout en bout et donc le rôle de chacun dans ce processus). Toutefois il n’y en a pas suffisamment à mon goût, ce n’est pas satisfaisant. Cela prend du temps. Il y a aussi plusieurs critères de sélection. Nous encourageons particulièrement les forts potentiels.

Ce qu’on nous demande alors c’est si nous ne craignons pas laisser un vide lors du départ de ces profils vers d’autres postes ? La réponse est non car pour nous, les meilleurs employés sont ceux qui sont parvenus à se rendre inutiles (NDLR : principe fort que l’on retrouve dans Lean Management et Informatique Conviviale de Pierre Pezziardi).

Votre entreprise a traversé une période difficile en 2010 avec ces problèmes de qualité et ces rappels de véhicules. En tant qu’organisation, qu’est-ce que Toyota a appris durant cette expérience ?

Il y a eu de vrais problèmes de qualité, et des problèmes non confirmés. Ceci s’est aussi passé dans le contexte particulier de la crise massive des constructeurs américains. Comme nous étions alors #1 mondial (nous le sommes à nouveau), le nombre de voitures rappelées était plus élevé, et l’affaire a été mise sous un éclairage plus cru. Et puis, nous sommes une société dont le siège mondial est au Japon, ce qui laissait une marge d’amélioration pour la communication en anglais.

Ce que cela a changé est positif. Des choses sont aujourd’hui beaucoup plus visibles dans l’organisation mondiale. Nous partageons davantage en interne, cela améliore la communication d’une manière générale et en particulier entre les différentes régions. Cela a aussi donné une conscience plus aigüe de l’importance de cet élément (la communication) au Japon. Enfin, nous avons mis en place des Chief Quality Officers dans les régions. Nous escaladons les problèmes qui sont visibles depuis la maison mère. La leçon la plus importante que nous avons tirée de cet épisode est le souci d’être encore plus à l’écoute de nos clients.  Ainsi, nous sommes aujourd’hui plus transparents et plus rapides dans notre communication qualité et n’hésitons pas à conduire des rappels proactifs même pour des problèmes que d’autres traiteraient différemment.

La communication horizontale est un élément important dans le système Toyota. Aujourd’hui il existe de nombreux nouveaux outils collaboratifs émergents. Est-ce utilisé à Toyota ? Quels avantages y avez vous trouvé ? Quels problèmes avez vous rencontrés ?

Pour nous il s’agit en effet d’enablers de la communication. Nous avons déployé la solution Chatter de Salesforce sur plus de 10.000 employés (sur un total de 300.000). C’est très intéressant car les dirigeants peuvent publier des statuts vus par toutes les branches. On peut obtenir des réactions des gens de toute l’organisation. Nous avons aussi un système de questions ouvertes : Ask All Toyota. Les gens que la question ne concerne pas peuvent la supprimer de leur timeline en une seconde. En revanche, celui qui a la réponse peut intervenir quelle que soit sa région, sa direction ou son rôle et, ce, rapidement. Cela change la manière de communiquer. Ce que j’observe est que nous avons des différences de niveau d’adoption en fonction des pays, des cultures.

Il y a des aspects de confidentialité à traiter. Ce type d’outil n’est pas vraiment applicable pour certains types de sujets (stratégie marketing, projets de recherche R&D) car ils sont sur un cloud public, hors du système interne de Toyota. Donc nous faisons confiance au bon sens des personnes pour déterminer ce qui est partageable sur cette application et ce qui ne l’est pas.

Nous avons aussi un accord global avec Microsoft et nous allons faire un roll-out de 200.000 postes de travail avec un outil desktop de vidéo conférence, un serveur mail et d’autres outils de collaboration. Ce projet est dans un cloud dédié qui va nous permettre de mieux collaborer tout en gardant la main sur la dimension sécurité et confidentialité.

Cette approche comporte aussi une démarche RH stratégique, l’objectif étant que les jeunes générations se sentent bien avec les outils que nous mettons à leur disposition.

C’est une très bonne manière de transformer l’entreprise.

Merci Pierre et bonne continuation à votre entreprise exemplaire ! (cf cet autre entretien [en] accordé au site Oracle)

Voici la vidéo de la présentation de Pierre au Lean IT Summit 2012 :

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