Retour sur le Lean Summit Lyon 2014

Un petit retour sur une conférence Lean Summit 2014 qui s’est déroulée à la cité internationale de Lyon les 2 et 3 Avril. Plutôt passionné par les technologies et tendances du numérique, il s’agissait d’uns conférence de laquelle j’attendais peu. La surprise ne fût que plus belle, avec un évènement qui s’est avéré être un des plus marquants auxquels j’ai assisté, et pas seulement en raison de la fontaine de chocolat.

La raison en est toute simple : il ne s’agit pas d’une autoroute pour consultants, experts ou éditeurs mais d’un espace dans lequel des dirigeants racontent leur histoire, celle de leur entreprise et expliquent comment le lean leur a permis non seulement de survivre mais d’obtenir des résultats exceptionnels tout en impliquant leurs équipes.

A une époque où, à grands renforts de propagande, le Lean est dépeint comme un outil d’assujetissement à la productivité et où le Made in France évoque plutôt une résignation désuète ou un pleurnichage institutionnel, cette conférence rafraîchissante et tonique a clairement rappelé qu’il s’agissait surtout d’une alternative crédible pour continuer à créer de la richesse de façon soutenable dans notre beau pays …

Christophe Praud

Le président deu centre des jeunes dirigeants nous a gratifié d’une session sans slide, pas lean à proprement parler, mais très offensive. Christophe a structuré son intervention autour de 3 thématiques très lean : le client et ses attentes, le management, les équipes.

Pour le client, l’approche de M. Praud était particulièrement éclairante : plutôt que se faire plaisir en R&D à développer des produits dont on croit que le  client aura besoin et dans lesquels on intégre des nouvelles technos dont ce dernier se contrefiche, le mieux est encore d’aller sur le terrain pour le rencontrer, voir comment et dans quel but il utilise le produit afin de s’assurer qu’on ne vise pas à côté de la plaque. Un point très intéressant soulevé par l’intervenant : on a le sentiment que nos clients sont satisfaits alors qu’en fait ils sont justes “pas insatisfaits”, et la limite est ténue pour passer de l’un à l’autre et perdre un client. Ainsi, selon Praud, la machine de guerre économique c’est de faire passer nos clients de “pas insatisfaits” à “satisfaits”.

Pour ce qui est du management, le jeune président n’y est pas allé avec le dos de la cuillère, comme un écho au discours de Yves Morieux  : “d’un côté des opérationnels éfficaces qui connaissent bien leur métier et au dessus une couche d’abrutis qui les étouffe avec des processus qu’ils imposent (…) L’homme est bon c’est le pilotage qui ne l’est pas”.

Enfin sur les équipes le discours est sans équivoque : la question que doit se poser un dirigeant c’est comment développer de la fierté chez mes collaborateurs ? Comment faire en sorte que lorsque mes employés rentrent chez eux le soir et racontent leur journée à leur conjoint et leurs enfants, ils sont fiers de raconter quels problèmes ils ont résolu ou comment ils ont contribué au succès de leur entreprise ? Une question au coeur du lean.

Hôpital Namur : la charte de non-culpabilité

Autre présentation eminemment réjouissante, celle de Patrick Decoster et Arianne Bouzette sur la mise en oeuvre du Lean à l’hôpital de Namur. Benjamin Garrel du CHU de Grenoble avait déjà expliqué dans une précédente édition du Lean Summit les vertus du Lean dans le milieu hospitalier. Le duo d’intervenants a tout d’abord rappelé que que dans tous les pays occidentaux, un patient avait une chance sur dix d’avoir des effets indésirables suite à une hospitalisation et que deux tiers étaient évitables.

Dans une mise en scène dynamique et très drôle ils ont ensuite expliqué les résultats qu’ils avaient obtenus. En particulier comment ils avaient réduit la distance parcourue par les infirmières de nuit (de 14 à 5 Kms) pour rappeler que pendant qu’elle ne perd pas son temps à arpenter les couloirs de son établissement, l’infirmière peut alors prodiguer des soins aux patients et mieux organiser son travail. Si au début de l’initiative les infirmières étaient plutôt méfiantes à l’idée de porter un podomètre pendant leur quart de nuit, celles-ci se sont ensuite toutes portées volontaires lorsqu’elles ont vu les résultats et les améliorations qui étaient apportées.

Le passage à une culture où les problèmes sont rendus visibles peut-être particulièrement sensible dans un milieu ou les erreurs peuvent être judiciarisées. Pour traiter ce problème, le directeur a lancé la charte de non-culpabilité qui permet de protéger les personnes qui remontent des problèmes pour que l’institution puisse les traiter (avec évidemment certains garde-fous). Une initiative splendide pour enfin rendre visibles les problèmes qui permettent à l’organisation de s’améliorer.

Jean Baptiste Bouthillon

M. Bouthillon dirige Paris Ouest constrution, entreprise dont il a hérité de sa famille. Il prend la tête de l’entreprise en 2007 avec un passage de témoin planifié avec son directeur général jusqu’en 2009. Le problème est que la crise s’invite en 2008 et le carnet de commandes se réduit comme peau de chagrin. Plutôt que licencier, M. Bouthillon décide de mettre en oeuvre le Lean pour améliorer la productivité et la qualité au sein de son entreprise.

Les résultats sont, là encore, spectaculaires avec une évolution régulière du chiffre d’affaires. Dans une industrie qui traverse sa plus grande crise depuis l’après-guerre, la qualité que son entreprise garantit n’est pas encore un élément lui permettant de facturer plus cher : mais à budget équivalent, ses clients préfèrent travailler avec lui. Et son chiffre d’affaires 2013 est le plus important enregistré par son entreprise.

Là encore, on voit la capacité du Lean a créé de la richesse dans des marchés saturés.  M. Bouthillon a eu la gentillesse de nous accorder un entretien vidéo – watch this space …

Catherine Blay

Madame Blay pilote l’initiative Elan à la poste et vient de célébrer son 1000ème chantier Kaizen. Sa présentation a mis l’accent sur les femmes et les hommes du groupe courrier qui font vivre cette initiative au quotidien.

Son objectif principal a été de travailler sur les conditions de travail et la sécurité des collaborateurs (les accidents liés à la chute d’objets sont particulièrement fréquents dans cette population). L’apport du Lean sur ces deux aspects lui a permis d’avancer dans un contexte social que l’on imagine volontiers assez revêche.

Le témoignage qu’elle nous rapporté d’un facteur à deux ans de la retraite qui explique comment le Lean lui a appris des choses sur son travail a été particulièrement émouvant et apporte un éclairage sur le Lean en tant que méthode de développement des personnes et de méthode pour apprendre à apprendre.

François Papin

Après avoir dirigé l’usine Toyota de Valenciennes, M. Papin s’est vu proposer  la direction d’une usine d’une entreprise phare de l’industrie française : Alstom. Une fois encore, la mise en oeuvre de l’approche initiée par le constructeur japonais a permis d’obtenir des résultats impressionnants en termes de qualité, productivité et de délais. Jugez plutôt : nombre de défauts divisé par trois, productivité améliorée de 20% et 100% des trains livrés à l’heure.

De fines bouches pourront questionner sa contribution dans une entreprise jouissant d’une excellente réputation pour la qualité de son management et l’efficacité de ses collaborateurs. Ma perspective est plutôt que dans un tel contexte, la remise en cause des équipiers, nécessaire à l’amélioration continue est d’autant plus délicate.

Christophe Riboulet : le lean dans le développement produit

On parle beaucoup de Lean Start-Up dans le monde du développement logiciel : j’étais curieux de voir ce que cela pouvait donner dans une entreprise industrielle qui fait de la mécanique, de l’électronique et de l’informatique. M. Riboulet (que #hypertextual avait déjà eu la chance de rencontrer) a raconté en toute transparence les embûches rencontrées dans son cheminement Lean en particulier avec le grand saut dans les technologies de rupture. Après les soucis qui ont suivi, M. Riboulet a décrit comment il avait réajusté sa stratégie pour se recentrer sur les demandes client pour piloter ses innovations.

Son approche lean start-up dans l’electronique a été saisissante : fixer sur un mois l’objectif à un jeune ingénieur électronicien de faire fonctionner leur système avec une carte électronique entrée de gamme très abordable. L’idée est de faire apparaitre rapidement ce qu’il manque (principe du fail fast) grâce à une approche PDCA (ex : 30% de puissance). Ils ont ainsi pu migrer vers une carte, à la conception open-source, à peine plus puissante, répondant à l’ensemble de leur besoin.

Cela leur permet de réduire drastiquement le coût de ce composant clé de leur solution, d’y déveloper rapidement de nouvelles fonctionalités (en comparaison d’un développement interne) et de proposer en 2013 autant de nouveautés fonctionnelles que durant les 7 années précédentes.

Cela ne convient cependant pas à des electroniciens experts de son équipe qui, bien que concédant qu’il s’agit là de la démarche à suivre, ont préféré quitter l’entreprise que suivre cette approche. Cela nous ramène sur le sujet du problème des experts, sujet qu’#hypertextual a dans son backlog et traitera bientôt.

Le Lean pour le Made in France

Durant la conférence, nous avons beaucoup souri alors que nous échangions sur les différents développements qui avaient alors lieu autour de la constitution du nouveau gouvernement Valls.

Dans un raccourci rapide nous nous sommes alors pris à rêver : et si au lieu de se lancer dans une Nième ré-organisation inutile, le gouvernement s’interessait aux vrais problèmes de productivité et de qualité de notre industrie, faisait preuve de courage dans ses choix et ses actions et prenait Michael Ballé (impeccable Monsieur Loyal de l’évènement) comme secrétaire d’état à l’industrie …