Alliance : visite d’une entreprise du 21ème siècle

Alliance est une entreprise de 125 personnes située en Franche-Comté, à vingt minutes de Besançon. Jean-Claude Bihr, son directeur, a eu la gentillesse d’inviter l’équipe d’Operae Partners et nous avons eu la chance en ce début d’année de rendre visite à une entreprise du 21ème siècle.

Par quelles raisons une entreprise industrielle est-elle ainsi qualifiée ? Pour trois principales que ce blog n’a eu de cesse de défendre depuis près de 8 ans maintenant :

1. des équipes qui définissent leurs modes opératoires et les améliorent en permanence à travers la résolution de problèmes,
2. de l’innovation à travers de l’expérimentation en cycle courts
3. des dirigeants qui se confrontent en permanence à la réalité peu docile du terrain et des problèmes que rencontrent les femmes et les hommes de l’entreprise.

Métier, contexte et enjeu

Le coeur de métier de Alliance est le moulage par injection de poudre, un processus industriel relativement récent. Dès 1995, cette société a été la première en France à proposer cette technique de moulage de pièce micro-technique, principalement pour les industries horlogères (40% du CA), d’armement, médicale, aéronautique et des télécommunications. Nous parlons donc d’industrie, un secteur particulièrement touché dans notre pays. Ce qui est interessant ici c’est de constater que des entreprises de ce secteur créent de la richesse et s’en sortent avec panache alors que l’on a condamné ce secteur dans notre pays.

L’entreprise a connu une croissance à deux chiffres jusqu’en 2007 puis a été confrontée de plein fouet dès 2008 à 3 problèmes majeurs :

1. La crise et la diminution de l’activité industrielle (diminution de CA de 70%)
2. La fin des claviers tactiles (qui représentaient alors une activité importante) avec l’avènement des smart phones
3. Une incapacité à livrer en raisons de processus internes non performants : de nombreux projets démarrés et aucun livré, une des principales plaies de nos organisations.

A ce stade il était critique pour la direction de réagir. L’enjeu était simple : la survie de l’entreprise et d’une centaine d’emplois. C’est à ce moment que Jean-Claude Bihr et Alliance ont démarré leur transformation Lean.

Stratégie

Ici le Lean n’est pas vu comme le buzzword du mois ou la discipline à avoir pratiquée pour l’ajouter à la longue liste de son CV. Il n’est pas non plus réduit à un ensemble d’outils (5S, Kaizen, etc …) et de méthodes pour améliorer la qualité et les processus. Chez Alliance, le Lean est la stratégie de l’entreprise. Et cette stratégie se décline en 3 axes, chacun correspondant à un des thèmes de la visite :

1. le développement des collaborateurs
2. une production en flux tiré pour éliminer les gaspillages et supprimer la variabilité
3. une innovation basée sur la contribution de chacun, l’expérimentation et des tests rapides

Des candidates disposées à apprendre

La visite démarre avec la directrice RH, Caroline, une québécoise souriante, volubile et déterminée. Son objectif est simple : des collaborateurs compétents et heureux.

La compétence passe par la formation. Ce qui veut dire que dès l’embauche, l’accent sera mis sur la capacité des candidats à apprendre et sur leur motivation à “acheter” la philosophie de l’entreprise. Les opératrices sont d’abord testées sur 1/2 journée : on retrouve ici la culture de l’expérimentation rapide. (Note : il s’agit d’une population majoritairement féminine en raison de la méticulosité et de la concentration requises pour la réalisation des pièces – JC Bihr nous expliquera que ce niveau d’attention n’est pas possible chez des opérateurs masculins).

Elles suivent une présentation complète de l’entreprise, une visite de l’usine puis un essai d’une heure au poste. Ainsi la compétence de la personne à apprendre est testée en condition réelle. Ce qui n’est pas sans nous rappeler ces start-ups qui essaient des développeurs sur des projets avant de leur proposer un contrat.

Acquérir les savoirs essentiels

L’intégration est standardisée avec un suivi avec Caroline le premier jour puis au bout de deux puis quatre semaines. Chaque nouveau venu dispose d’un tuteur et d’un “cahier des savoirs essentiels” un ensemble des standards mis en application dans son équipe. Il ne s’agit pas ici d’infantiliser l’équipier mais de le mettre dans les meilleures conditions de réussite pour son intégration et de garantir une variabilité très faible dans la qualité de production. Durant ses trois premiers mois, l’opératrice dispose d’un tablier vert cela permet instantanément à l’équipe dirigeante, lors de ses visites terrain, de s’assurer que chaque équipe dispose du bon équilibre entre les nouvelles et les opératrices plus senior.

Caroline nous montre le tableau des formations où chaque opératrice (représentée par sa photo) figure avec son plan de formation sur les 4 prochaines semaines. Les formations sont pratiques et concernent une pièce déterminée : la capacité des équipières à travailler plusieurs types de pièces est une des conditions de réussite de la production en flux de pièces personnalisées pour le client.

Proximité et sens

Le bonheur passe lui par la proximité de la direction avec les équipes (les visites terrain, les rencontres régulières) et par le sens. Ainsi, chaque pièce dispose d’un sigle permettant d’identifier le type d’industrie dans laquelle la pièce sera utilisée.

Plus important, chaque collaborateur peut proposer des améliorations que ce soit au niveau de la sécurité ou des processus de production. Ainsi une dizaine de propositions d’amélioration sont soumises chaque mois et la meilleure se voit récompensée publiquement et remporte un bon d’achat. Les propositions d’amélioration apparaissent en vert (tables, établies, complément de pièces) dans l’atelier de production : elles demeurent visibles et rappellent qu’améliorer l’entreprise est à la portée de chacun et reconnu par tous, direction comprise.

Un exemple saisissant est celui des ateliers de création de cellules. Plutôt qu’avoir un bureau des méthodes qui va disposer les outils sur un plan de la cellule et l’imposer aux opérateurs, ce plan de la cellule est conçu durant un atelier, sur le terrain par l’équipe avec des cartons pour simuler les outils et le flux des pièces parmi ceux-ci.

Fab Lab

Cédric nous présente ensuite le Fab Lab : l’objectif est de permettre à chacun de tester des concepts de pièces très rapidement. Ce lab comporte ainsi une imprimante 3D, une tour à commande numérique et une fraiseuse. Grâce à l’imprimante 3D on a ainsi pu ramener le temps de réalisation de prototypes produits de 1 semaine à 4 heures. Même si la pièce ainsi prototypée ne dispose pas des mêmes propriétés physiques que la pièce qui sera réalisée par la suite en série, elle permet de tester une idée. Ainsi un porte-mèches conçu par une équipe, fixé à une tour de perçage permet de ranger les différentes mèches utilisées et fait gagner un temps significatif aux opératrices lorsqu’elles changent de pièce.

Non seulement l’amélioration est possible mais l’entreprise fournit les outils pour être capable à chacun de tester rapidement. Un axe d’amélioration a été identifié ici : la conception de la pièce sur l’imprimante 3D requiert des compétences en CAO : les équipes ne sont pas autonomes pour réaliser et tester leur pièce seule. L’équipe du FabLab va donc tester des tablettes permettant cette conception de façon visuelle et manuelle pour donner encore plus d’autonomie aux équipes dans l’expérimentation.

Flux Tiré

Yoann nous présente le flux tiré en partant, naturellement, de la fin, c’est à dire de l’espace de livraison. Cet espace est partagé en différentes zones, chacune réservée à une expédition donnée (i.e. pour un client donné, à une heure donnée). Il nous présente le séquenceur qui indique la liste des pièces à livrer et à quelle heure pour la journée. L’objectif du jour et les critères de réussite sont clairs. Les 47 références de pièces suivies par le séquenceur représentent 70% du CA. Alliance a ajusté sa production à la demande du client (ramenée à l’heure) et lisse donc la charge et ses livraisons.

A chaque heure, l’opératrice en charge d’alimenter le stand de pièces prêtes à être livrées prend les cartes des commandes du séquenceur et va faire son tour de “petit train” pour récupérer les lots de pièces prêtes sur les cellules. Sur la cellule correspondant à la pièce, l’opératrice récupère le lot et glisse la carte Kanban correspondante sur le porte carte de la cellule. Cette carte est ensuite récupérée par l’opératrice de la cellule et représente la production à réaliser.

Le processus de production imaginé par Taiichi Ohno, d’une beauté limpide et dont la simplicité d’utilisation par les opératrices fascine. Tout cela sans système de gestion centralisé (le fameux MRP duquel Eliyahu Goldratt disait qu’il permettait de faire plus vite les mauvaises choses). Processus qui alimente l’amélioration continue permanente : le faible niveau de stocks permet de rendre visible les problèmes et oblige à les traiter sur le champ. Chaque début de journée démarre par 15 minutes d’analyses des problèmes et rebuts de la veille pour essayer de comprendre ce qui a pu se passer et des contre mesures que l’on peut mettre en place.

Un système qui aura mis du temps à se mettre en oeuvre et qui, aujourd’hui, après 3 ans est rôdé, performant et toujours en cours d’amélioration continue. Une mise en place qui aura été précédée par un profond travail sur la qualité et la mise en évidence et la résolution des problèmes opérationnels.

Bien sûr tout n’est pas parfait et il reste de nombreux défis à relever mais contrairement à d’autres entreprises, les équipes en ont une vision claire et précise. Elles ne se sentent pas submergées ni ne ploient pas sous la perspective de les affronter. Elle savent qu’elle dispose des outils et de la latitude pour les traiter; et de la confiance de leur équipe dirigeante.

La Panthère

La visite suivante est dans l’usine dédiée aux produits en céramique. La pratique du moulage par injection est un peu plus ancienne avec ce matériau. La responsable nous montre l’ensemble du processus de réalisation de la partie céramique d’un fameux fauve de l’orfèvrerie française. Là encore on retrouve le mur client avec les pièces qui sont retournées (et la citation de Deming : “Quand les pièces reviennent, le client, lui, ne revient pas”).

Plusieurs tableaux dont celui de pilotage des projets avec le suivi des coûts, les enjeux et les commentaires. Un autre met en perspective les préférences client, le positionnement de l’offre Alliance sur ces paramètres et le positionnement de la concurrence. Encore une fois un visuel simple qui aide à mettre la qualité des produit réalisés en regard non seulement des clients mais aussi des autres offres qui se présentent à lui.

Le dirigeant

Nous terminons cette visite par un entretien avec le dirigeant. Un chercheur qui insiste sur les problèmes qu’introduisent les ingénieurs dans nos usines. Ils reprochent à ces derniers la trop grande tentation de s’appuyer sur leur connaissance pour appliquer des solutions plutôt que chercher l’innovation.

Ce que lui a apporté le lean : en passant de 2.2 Millions de pièces en stock à 22.000 il a divisé par 100 l’en cours. 100 fois moins de matériaux acheté, en attente d’être vendu et de générer les revenus correspondants. Cela libère de la trésorerie et donc de l’autonomie. Mais, plus significatif, le lean lui a permis de redresser son entreprise avec des résultats qui s’approchent de ceux précédant la crise (voir le slide 4 de sa présentation au Lean Summit 2014 à Lyon).

Cela n’a pas été facile avec tout le monde. En particulier les gens qui étaient là depuis 15 ans et qui, entendant que l’on devait transformer leur mode de travail, y percevaient un sous-entendu insupportable : pendant tout ce temps ils s’étaient trompés. Le passage au flux tiré a aussi été une marche importante : pour JC Bihr cela a permis de faire d’une pierre deux coups : 1/ les “cons” qui ne supportent pas que l’on rende visibles les problèmes sont partis et 2/ pour rejoindre la concurrence. Et cela a été le vecteur le plus important de transformation.

Une visite enrichissante et enthousiasmante car elle démontre que l’on peut encore avoir en France une activité industrielle florissante avec des employés engagés et épanouis.

Ci-dessous l’entretien que JC Bihr a accordé dans le cadre du Lean Summit à Lyon en Avril 2014.