Management : arrêter le bullshit et commencer la pratique (2/2)

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La première partie de cet article explique comment et pourquoi mon regard sur la littérature managériale a évolué alors que je découvrais le management Lean.

Dans cette seconde partie nous regardons comment de grands principes de management énoncés par des théoriciens reconnus sont complètement et simplement intégrés dans des pratiques quotidiennes du management Lean.

1. The rider, the elephant & the gemba

Dans l’ouvrage Switch, Dan et Chip Heath évoquent la théorie de Jonathan Haidt (Happiness Hypothesis – la fameuse métaphore du rider and the elephant) pour expliquer que pour inciter au changement il est préférable de parler à la partie émotionnelle (the elephant) des personnes plutôt qu’à la partie rationnelle (the rider). Et l’on parle à la partie émotionnelle non pas avec des slides et des tableaux de chiffres mais avec des choses que l’on peut voir et toucher. Cette partie du livre énonce ainsi un grand nombre de “principes” un peu fumeux (find the feeling, rally the herd, tweak the environment, … ce genre de choses) à travers de nombreuses belles histoires. Bon. C’est bien écrit, éclairant mais malheureusement bien peu scriptable dans des pratiques quotidiennes.

Le Lean propose une pratique simple et actionnable pour réaliser cela : aller sur le terrain, voir les pièces et comprendre les faits, chaque jour. Dans notre jargon nous appelons cela le Genshi Genbutsu (aller voir sur le terrain) ou, plus communément, le Gemba (l’endroit où se crée la valeur). Avec le Kaizen, le Teamwork, le Challenge et le Respect il compose les 5 principes du Toyota Way énoncé en 2001 par l’entreprise.

Lors de la Masterclass Coaching Lean qu’il nous a donnée en interne, l’impeccable Régis Médina nous a fait réfléchir à travers des cas concrets (des résolutions de problèmes sur lesquels nous avons coaché nos clients) sur les idées fausses qui avaient causé ces problèmes opérationnels. Mettre à jour les idées fausses est l’intuition fondamentale de Taiichi Ohno, dès 1950, et pour cela, il n’a pas attendu le livre des frères Heath : il a construit son système de management comme un Workplace Management.

Ce que nous a rappelé Régis c’est qu’une fois que nous avons identifié les idées fausses, l’idée est de réfléchir à comment les éliminer dans l’esprit des collaborateurs ou des manageurs. Pour cela nous avons cette arme magique du Gemba : aller sur le terrain, voir les pièces et les faits – comme un instrument neurochirurgical de précision qui va nous permettre d’éliminer les idées fausses dans l’esprit des gens et de cautériser la plaie. Confronté à l’âpre réalité des choses réelles, les idées fausses (auxquelles notre éléphant émotionnel est si solidement harnaché) n’ont plus de légitimité – ce fameux “aha moment” durant lequel les personnes se délestent comme d’une vielle peau de croyances qui semblaient jusque là indéboulonnables. Le PDCA a bien entendu pour objectif de résoudre des problèmes opérationnels (i.e réduire des écarts de performance) mais aussi (et surtout) de mettre à jour ces idées fausses afin de, chaque jour, parler un peu à notre éléphant et s’engager dans de petits changements.

Tout le monde est bien formé ? On place toutes les pièces en défaut dans le bac rouge pour les analyser, une par une. Il faut plus de monde pour produire plus ? On constate, classifie et mesure les gaspillages. On pense que l’on est bon par rapport à nos objectifs ? On compte le nombre de pièces sorties et on se projette avec le nombre de pièces sorties par jour sur l’échéance qui est la nôtre. Nous ne sommes plus ici dans des principes génériques et vaguement fumeux : nous sommes dans des pratiques de management au quotidien. C’est une libération.

2. Le problème business, sa résolution et la précision

Dans l’article Teaching Smart People How to Learn, un classique de la mouvance Organization Development, le professeur émérite d’Harvard Chris Argyris explique que les personnes qui ont le parcours (universitaire) le plus brillant sont celles qui paradoxalement ont le plus de mal à apprendre :

The very success of professionals at education helps explain the problems they have with learning.

L’exemple sur lequel il s’appuie dans cet article est celui de consultants qui se retrouvent à un niveau au moment de leur évaluation en deçà de ce qui est attendu. Ayant toujours réussi, le consultant se retrouve devant le domaine de l’impensable. Cela cause des débats sans fin et de l’argumentation défensive (defensing reasoning) qui rendent la situation ingérable pour lui et son manager.

Plus loin, Argyris recommande d’inverser cette dynamique négative en partant des managers :

The key to any educational experience designed to teach senior managers how to reason productively is to connect the program to real business problems

Il y a dans toute la littérature managériale cette grande théorie de l’apprentissage alors que l’on se confronte à des problèmes business. Les exemples sont innombrables. Je remarque cependant que je n’ai vu nulle part ailleurs que dans le Lean une définition très précise sur :

  • Ce qu’est un problème business
  • Le lien entre la résolution de ce problème et l’apprentissage

Si le Lean en parle beaucoup c’est parce que c’est le cœur même de cette pratique de management. Un problème business est un écart de performance économique entre ce qui était prévu et ce qui est réalisé. On voulait en vendre douze, on en a vendu dix : que s’est-il passé ? On devait faire une marge de dix, on a fait une marge de cinq : que s’est-il passé ?

Ce à quoi nous ramène inlassablement le Lean : derrière ce problème économique (exprimé sans ambigüité sous forme d’écart, en euros) il y a un problème opérationnel. Avions-nous les douze pièces disponibles pour l’acheteur ? Sinon combien ? Étions-nous dans les temps ? Sinon de combien de jours étions-nous en retard ? A-t-on eu des problèmes de qualité ? Combien de pièces étaient incorrectes ? Et là on peut traduire le problème économique en problème opérationnel : un écart de performance opérationnelle entre ce qui était prévu et ce qui a été réalisé. Dead cool : on peut démarrer notre résolution de problème avec la méthode PDCA de Shewart et Deming.

Et dans cette résolution précise de problème précisément défini, nous allons rechercher et valider des causes. Et ainsi apprendre quelque chose sur notre processus, quelque chose que nous pensions acquis mais qui ne l’était pas :

Un problème opérationnel identifie des poches d’ignorance, des endroits que vous ne connaissez pas précisément dans votre processus : la résolution du problème va permettre de transformer ces poches d’ignorance en pépites de savoir  (Steven J Spear)

Je pense à ce talentueux directeur de projets IT qui constatait mais ne pilotait pas précisément sa performance économique. Son problème : il a fait -25 % de marge sur les trois mois précédent notre accompagnement. Son objectif ? +23 %. Son problème business : 48 points de marge. Je l’ai d’abord incité à regarder précisément les causes de cet écart : des projets bloqués dans le processus en amont, le client qui le prévient au dernier moment des projets sur lesquels travailler, des gros projets qui ne sont pas décomposés en plusieurs petits pour pouvoir les paralléliser etc … Dans un second temps, il a réfléchi aux contre-mesures : suivre avec un management visuel, pour chaque semaine à venir, les projets prêts à être développés, ceux pour lesquels il reste des points à éclaircir, les ramener à la charge de production disponible, échanger chaque jour 15 minutes avec son client pour construire une vision précise des projets à traiter, anticiper précisément la charge de chacun de ses collaborateurs, etc … En mettant cela en place (un flux tiré qui n’a jamais dit son nom), ce directeur de projets a appris à piloter sa performance économique à travers des pratiques quotidiennes précises. Et comment sait-il qu’il a appris ? Parce que sa performance économique était ensuite au rendez vous, deux mois de suite.

A travers cet exemple je souhaitais montrer la précision du système Lean : la résolution du problème business et l’apprentissage sont encodés dans la démarche PDCA, au cœur des pratiques quotidiennes.

3. La Theory Y, les personnes et les situations

Une des théories ayant eu la plus grande influence dans l’histoire du management est celle avancée par Douglas McGregor Theory X/Theory Y. C’est sur cette théorie que Bill Gore (WL Gore) ou encore Robert Townsend (Avis) ont développé de façon spectaculaire les entreprises dont ils avaient la charge. Cette théorie est celle des présupposés à l’œuvre chez le manager alors qu’il encadre ces équipes. Les managers Theory X présupposent que les collaborateurs n’ont pas d’ambition, se moquent des résultats de leur travail et sont plus fainéants et moins intelligent que leur manager. Les managers Theory Y présupposent au contraire que les collaborateurs viennent au travail pour faire du mieux qu’ils peuvent, qu’ils souhaitent s’améliorer et qu’ils souhaitent prendre entière responsabilité de leur travail si on leur en donne l’occasion.

Le management Lean est indiscutablement du côté de la Theory Y. L’idée est que les collaborateurs sont là pour donner le meilleur d’eux-mêmes (le pilier Respect du Toyota Way énoncé précédemment) et que s’ils n’y parviennent pas c’est en raison du système organisationnel qu’ils subissent. L’objectif du manager est alors de supprimer les obstacles qui empêchent l’équipe de réussir. Un des principes clefs est le troisième expliqué dans l’esprit Kaizen : être doux avec les personnes et dur avec les situations : aller voir les faits sur place avec un principe de bienveillance à l’esprit.

L’outil qui permet cela est le management visuel : la performance opérationnelle est affichée au mur. Cela permet de sortir du monde de l’opinion (ou de l’arène morale comme l’explique le philosophe Matthew Crawford) et d’objectiver le problème en tant qu’écart de performance (Without data, you’re just another person with an opinion – Edwards Deming).

La pratique qui incarne cette théorie est celle de la résolution de problème avec le PDCA et plus spécifiquement la recherche de causes racines et le  cinq Pourquoi. Le fait que la première question que l’on se pose lorsqu’un problème survient dans une organisation est pourquoi (et non pas qui) est un réel marqueur de la culture d’entreprise.

La puissance du système Lean

Au delà des trois exemples cidessus, il existe de nombreuses autres grandes théories managériales complètement intégrées dans les pratiques Lean. On peut ainsi en voir six ou sept parmi les 10 dimensions d’une culture d’apprentissage de l’immense Edgar Schein, on en retrouve une bonne moitié parmi celles de Sutton et Pfeiffer dans The Knowing Gap.

La question qui reste à se poser c’est pourquoi malgré la cohérence, la robustesse l’élégance (et l’efficacité !) des pratiques Lean, celles-ci ne sont pas propagées davantage dans l’ensemble les industries, et pas seulement dans le manufacturing.

Une réflexion que la communauté Lean se doit de mener.

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