Agilité : la confrontation quotidienne à la réalité de l’entreprise

Le développement de l’agilité est devenu une des injonctions les plus entendues dans les entreprises.

Si tout le monde en vante les mérites, peu de monde en fournit une définition claire et précise. Et comme disait Camus, « Mal nommer les choses c’est participer aux malheurs du monde». Nous allons donc essayer de « make the world a better place » (sourire) en en proposant une définition qui se veule à la fois générique et pratique. (Attention, il y a un indice dans le titre de ce billet).

@pragdave in da house

Dave Thomas (aka @pragdave) a écrit un long billet qui a eu un succès retentissant sur le web : Agile is Dead. Il en a aussi fait une présentation remarquable à la conférence GOTO; 2015. Dave porte un regard peu flatteur sur ce qu’est devenu l’agilité dans le monde du développement logiciel (où le concept est né). Selon lui, elle est ainsi devenue prescriptive, administrative, bureaucratique etc … et il se désole de voir qu’un ensemble de méthodes de gestion de projet a été remplacé par d’autres (Scrum ou, pire encore, SAFe).

Sa conclusion est la suivante : l’agilité est un état d’esprit (mindset) qui met en oeuvre cette méta-méthode :

1. Find out where you are
2. Take a small step towards your goal
3. Adjust your understanding based on what you learned
4. Repeat

L’agilité n’est donc pas selon Dave Thomas un ensemble d’outils prescriptifs que l’on impose à des équipes mais un processus permanent d’apprentissage par petits pas – le lecteur avisé aura reconnu ici le Kata Lean tel que décrit par Mike Rother. Anyway : Dave a fait partie de l’équipe qui a définit le manifeste Agile ainsi que ses principes en 2001. Donnons lui le bénéfice du doute : il se pourrait qu’il sache de quoi il parle.

La confrontation au réel

De la même manière que l’on entend beaucoup parler d’agilité, on entend aussi beaucoup parler de développement de connaissance et d’apprentissage comme axes de développement d’agilité d’entreprise. Mais là encore, on reste assez évasif et théorique sur une définition précise.

Dave Thomas dans cette citation est on ne peut plus clair : l’apprentissage permettant l’agilité passe par l’expérimentation dans notre contexte. Le fait de faire quelque chose de réel (dans la vraie vie) et de mesurer son impact.

Des propos alignés sur ceux de Daniel T. Jones au Lean IT Summit 2015 qui disait que nous nous confrontons au monde à travers la méthode scientifique : hypothèse, test, mesure, enseignement. C’est grâce à cette méthode développée par la Royal Society au 17ème siècle que nous sommes sortis de l’obscurantisme et que nous avons pu développer une connaissance constructive et dynamique du monde qui nous entoure. Ce que Eric Ries appelle une Connaissance Validée dans The Lean Startup.

Plonger dans le réel : exemples

Nous sommes dans un service de vente à distance qui vend (disons pour l’exemple) des émoticones. L’équipe a un discours téléphonique qui a été structuré par des personnes très intelligentes qui sont au siège. Le Taylorisme en action : il y a ceux qui pensent et ceux qui font. Un des obstacles que rencontre l’équipe est que les contrats d’achats d’émoticones renvoyés par les clients sont parfois incomplets (32% d’entre eux) ce qui nécessitent des traitements supplémentaires.

Nous décidons avec l’équipe de plonger dans le réel : nous prenons un échantillon de 30 dossiers incomplets. Et là, oh stupeur, nous constatons que la cause principale d’incomplets n’est pas du tout ce que pensait l’équipe : il s’agit d’un document que doit fournir le client (appelons le statistiques de leur blog). En creusant le sujet, Julie et Karine constatent qu’elles ne savaient pas que ce document était nécessaire dans les cas d’erreurs observés et ne le demandait même pas. Les conseillères (il y a aussi des garçons mais ils sont en minorité) ajustent alors leurs pratiques pour s’assurer qu’elles demandent ce relevé de statistiques de blog dans ces cas là.

L’échantillon suivant 15 jours plus tard avec 20 dossiers montre qu’il n’y a plus aucun dossier incomplet en raison de cette cause. Hourra ! la cause numéro 1 éradiquée, la cause numéro 2 a une promotion se réjouirait Gerald Weinberg. Et le nombre de dossiers incomplet sur le mois est passé de 32% à 29,2%. Un gain de près de 3 points et un nombre significatifs de dossiers incomplets en moins à traiter chaque jour.

L’équipe a appris quelque chose et, le plus important, elle sait qu’elle a appris grâce à la mesure. Elle n’a pas appris parce qu’ont lui a présenté des slides, parce qu’elle a regardé une présentation TED ou suivi une e-formation lors d’une pause déjeuner. Elle a appris parce qu’elle s’est confrontée au réel à travers de vrais dossiers dans son propre contexte.

Une confrontation quotidienne

L’agilité ce n’est pas seulement apprendre. C’est apprendre chaque jour. C’est ainsi que l’on développe l’adaptabilité nécessaire pour un monde en changements permanents et radicaux.

Toujours cette même équipe de vente à distance. Elle se rend compte qu’elle a du mal à vendre un nouveau type de produit (pour l’exemple disons qu’il s’agit d’emoticones de fusées). Elle n’en vend que 3 par jour lorsqu’il faudrait en vendre une dizaine. Certaines conseillères sont frustrées, n’essayent même pas. D’autres y parviennent parfois sans trop savoir pourquoi. Nous décidons donc de replonger dans le réel en analysant des écoutes de ventes téléphoniques qui ont fonctionné. Stéphanie et Karine savent que les clients qui achètent leurs émoticones standards peuvent parfois être assez réticents pour cette nouvelle offre.

Lors des écoutes elles remarquent des phrases magiques grâce auxquelles les conseillères amènent le sujet des émoticones de fusées d’une façon naturelle qui permet au client de voir l’intérêt de ce nouveau produit. Karine décide alors de tester ces phrases magiques et, surprise, elle parvient à en vendre 3 en une après-midi. Elle partage alors avec l’équipe son constat et deux autres conseillères Sophia et Julie essayent à leur tour avec des résultats tout aussi probants.

L’équipe a appris dans la journée à vendre des emoticones de fusées et là encore c’est la mesure qui leur permet de valider cet apprentissage. À la source de cet apprentissage on retrouve encore la confrontation avec la réalité : l’écoute de vraies ventes à de vrais clients et une mise oeuvre dans la journée.

Confrontation au monde Vs confort technologique

Dans Contact – pourquoi nous avons perdu le monde et comment le trouver, le philosophe américain Matthew Crawford propose une perspective particulièrement critique sur notre fétichisme à l’endroit du monde des idées « la liberté et la dignité du moi moderne supposent qu’il soit isolé par rapport aux aléas du réels par plusieurs couches d’abstraction. »  Sa vision de l’apprentissage passe par une notion de dépendance au réel (hétéronomie) :

“Le monde dans lequel nous acquérons des compétences pratiques en tant qu’agents incarnés [plutôt que consciences abstraites] est le même univers qui nous soumet à l’hétéronomie [opposé d’autonomie] des choses et aux périls de la réalité matérielle. Nourrir le fantasme d’échapper à l’hétéronomie par le biais de l’abstraction, c’est renoncer à toute compétence pratique et substituer à notre capacité d’agir les solutions magiques de la technologie.»

Ce que dit Crawford est qu’il ne peut pas y avoir d’apprentissage sans confrontation directe au monde – nous sommes dépendants du monde (hétéronomie) pour développer des compétences. Une vision à l’opposée de l’approche de Descartes que Crawford dépeint comme un système abstrait de représentations du monde à travers nos propres représentations de celui-ci (exemple dans l’entreprise du 21ème siècle : les slides).

L’agilité en invitant à se confronter, chaque jour, à la réalité va à l’encontre de ce confort pernicieux et crée une tension féconde avec la technologie.

Une réalité incommode

Alors bien sûr la réalité est âpre, revêche, dure, incommode. Elle laisse parfois comme un goût de sang dans la bouche. L’abstraction (souvent incarnée aujourd’hui par la technologie) est de prime abord plus confortable. Mais voilà la dure réalité : n’en déplaise aux vendeurs de rêves, il n’y a pas de silver bullet.

La confrontation au réel est un élément essentiel du développement de l’apprentissage et donc au développement de l’agilité de votre organisation. Rencontrer ses clients ; aller voir les pièces livrées par ses processus ; aller voir comment les équipes travaillent et, le plus dur, les écouter. Mesurer les effets des pratiques sur la performance opérationnelle : c’est ainsi que l’on développe de la connaissance validée. En le faisant chaque jour, c’est ainsi que l’on développe son agilité.

Quelle est votre définition de l’agilité ? Comment la développez vous au sein de vos équipes ?

Cet article est extrait de l’ouvrage #hyperlean en action – pratiques du management à l’ère du numérique