#hyperlean en action – Introduction

hyperlean en action bandeau

#hyperlean en action est disponible. Cette introduction pour décrire le “pourquoi” du livre.

Management : arrêter le bullshit et commencer la pratique

 « Il faut agir en homme de pensée et penser en homme d’action.» (Henri Bergson)

Durant six années, de 2007 à 2013 j’ai étudié de très près le management. Manager moi-même depuis 2004, j’essayais de comprendre comment faire pour m’améliorer dans cette discipline. En outre, durant cette période, j’ai eu la chance de suivre des formations particulièrement éclairantes et de passer la certification PMP de pilotage de projets.

Mais j’ai surtout étudié de nombreux ouvrages, mon blog1 me servant de cahier de notes pour en extraire et assimiler les idées principales. Venant de l’industrie informatique et du logiciel, je me suis beaucoup intéressé aux méthodes agiles, puis à la formidable capacité des plateformes collaboratives d’entreprise et, enfin, à la conduite du changement – publiant un petit e-book sur cette thématique : #hyperchange – petit guide de la conduite du changement dans l’économie de la connaissance2.

Je lisais donc beaucoup, mais je conservais cette frustration diffuse : OK il s’agit là de belles histoires (souvent les mêmes d’ailleurs : Google, WL-Gore, Harley Davidson, Nordstrom, etc.), mais comment faire, à mon niveau, pour traduire cela dans mes pratiques opérationnelles, chaque jour, avec mes équipes ?

Les trois problèmes des ouvrages de management

Ces ouvrages, souvent rédigés par des enseignants-chercheurs (Schein, Sutton, Pfeffer, Mintzberg, Christensen, les frères Heath, McAfee – pour citer ceux qui m’ont le plus apporté) ou des consultants (Bridges, Drucker, Gray), présentent des problèmes à trois niveaux.

Le premier est qu’ils donnent des grands principes directeurs un peu génériques. Exemple : Encourage open communication, pour parler d’un de mes livres favoris : The Knowing-Doing Gap3.

Le second problème réside en ce qu’on ne sait pas déterminer la partie d’interprétation et de storytelling qu’incluent ces ouvrages racontés a posteriori. Si l’on prend l’exemple de Gary Hamel sur scène4, en prédicateur habité de l’agilité – j’ai moi-même été tout d’abord très impressionné –, on peut suspecter une tendance à enrober un peu ses exemples. On peut aussi imaginer qu’il choisit soigneusement les histoires qu’il va raconter pour leur aptitude à illustrer sa conviction.

Le troisième problème est qu’il s’agit d’histoires de seconde main. Tout le monde peut raconter a posteriori l’histoire de Google ou de Airbnb et en extraire des principes. C’est un peu plus compliqué de raconter une histoire que l’on a soi-même menée, de faire apparaître les doutes que l’on a eus, les hauts et les bas, les avantages et inconvénients des approches testées et les enseignements que l’on en a tirés.

Pour répondre à ces trois problèmes, je sélectionne depuis avec une plus grande attention les ouvrages auxquels je vais accorder du temps, car, pour le dire crûment, je trouve aujourd’hui bien peu de valeur dans ce type de littérature. J’ai pris cette décision lors de la lecture de The Power of Pull5 de John Hagel, un esprit pourtant brillant. Son livre m’est littéralement tombé des mains. C’était à l’automne 2013.

Enseignants et consultants Lean

Je me suis depuis lors concentré sur l’étude du Lean. Bien sûr, là encore, il s’agit souvent d’ouvrages d’enseignants-chercheurs (Liker ou Spear) ou de consultants (Jones, Womack) qui peuvent raconter des histoires de seconde main – avec le cas Toyota qui revient souvent, je le concède. Mais ce n’est pas exactement la même chose.

En ce qui concerne Jeffrey Liker ou Steven J. Spear, il y a deux différences essentielles. La première est que tandis que Gary Hamel écrit un chapitre sur WL Gore (et un paragraphe sur Toyota), Liker a écrit huit ouvrages sur Toyota – dont un fieldbook6 éminemment pratique et hautement recommandable. Il sera difficile de prétendre qu’on parle, là, du même niveau d’étude d’un sujet. S’agissant de Spear, c’est là aussi remarquable : il a travaillé à la chaîne comme opérateur dans deux entreprises, une qui n’appliquait pas le Lean puis chez Toyota, pour voir, de ses yeux, sur le terrain, les différences d’approche. Un témoignage saisissant dans son excellent Chasing The Rabbit7.

Le cas de Daniel T. Jones et Jim Womack est assez similaire. Ils ont consacré la majeure partie de leur carrière à l’étude et la pratique du Lean. Ils ont surtout formalisé le système Lean comme un ensemble de pratiques. Enfin, ils ont constaté les résultats obtenus par des outils bien spécifiques pour régler une problématique donnée sur une performance opérationnelle précise. Expliquer que « l’entreprise libérée c’est super sympa et en plus ça marche » en parlant de Harley Davidson – qui est une entreprise Lean, tout comme FAVI, autre case study de Liberté & Cie8,– est une première perspective éditoriale. Une seconde est de décrire comment la mise en place d’un flux continu pour atteindre la stabilité, puis d’un flux tiré par le client pour se mettre dans une démarche quotidienne d’amélioration continue et systématiquement éliminer les gaspillages, a permis à Porsche de passer de trois semaines à un jour de lead time (délai de bout en bout) pour construire une voiture. Il ne s’agit pas, dans le second cas, de la même rigueur dans l’analyse des techniques de management.

Un exemple d’ouvrage qui contourne les trois limitations citées ci-dessus est Le Virage Lean9 de Art Byrne. Dirigeant, il y raconte l’histoire menée au sein de son entreprise et chaque étape qui a permis d’obtenir des résultats opérationnels et économiques remarquables.

Assez de théorie, passons à la pratique

C’est ce que je rappelle très régulièrement aux chefs de projet Lean que je coache, lors de l’animation des ateliers. Séduits par l’élégance et la robustesse du système, ils tombent dans le piège de ceux qui débutent dans le Lean – piège auquel je n’ai pas non plus échappé – et se répandent en explications théoriques. C’est un piège, car les équipes participant aux ateliers se moquent de la théorie. Ce qui les intéresse est que nous les aidions à traiter leurs problèmes.

Cela ne veut pas dire que la théorie soit inutile, bien au contraire. Il est essentiel que les pratiques des managers soient alimentées par une robuste connaissance théorique. C’est l’éclairage de la pratique par la théorie qui nous permet de développer en profondeur l’expertise en management. C’est pour cela que je ne vois plus beaucoup de valeur dans une théorie qui n’est pas validée dans une boucle de rétroaction par la pratique : il s’agit alors, selon moi, de matière inerte.

Pratiques du manager : revenir à l’essentiel

L’automne 2013, date à laquelle ma perspective sur les ouvrages de management a changé, est aussi l’époque à laquelle j’ai rejoint Operae Partners. J’ai depuis eu la chance d’être coaché par des collègues tels que Régis Médina, Antoine Contal ou Marie-Pia Ignace. J’ai ainsi découvert que le Lean est une pratique de management, que l’on met en œuvre chaque jour. Et cela a représenté un profond soulagement.

On cesse de discuter pendant des heures sur comment refaire le monde avec de grands principes. On va plutôt, comme dans la méditation, simplifier son champ d’attention et se concentrer sur une chose : aider l’équipe à satisfaire la demande du client aujourd’hui.

Ce livre raconte ce cheminement qui a été le mien durant ces cinq années (2013-2018) à travers des exemples très concrets, alors que j’accompagnais une vingtaine d’équipes dans l’amélioration et la réconciliation avec leurs différents clients. Étant un « amoureux des idées » comme me qualifie souvent Marie-Pia Ignace, je ferai cependant le lien avec des principes théoriques afin d’enrichir les cas présentés et apporter un éclairage contextuel pour rendre l’enseignement actionnable par le lecteur. Les longs échanges avec Michael Ballé dans la dernière partie du livre permettent aussi de prendre un recul supplémentaire à travers un dialogue avec un des coachs et des chercheurs les plus avancés sur le sujet.

Cet ouvrage complète dans sa dimension pratique mon ouvrage précédent #hyperlean – ce que signifie l’avènement du numérique10, plutôt destiné aux dirigeants, en ce qu’il apporte une dimension actionnable aux managers qui souhaitent faire réussir leur équipe dans le monde d’aujourd’hui. Une clef de succès essentielle pour la transformation numérique des entreprises car comme le rappellent Eric Brynjolfsson et Andrew McAfee dans The Second Machine Age11, cette transformation numérique est aussi et surtout un enjeu de management.

Le livre est structuré en cinq parties invitant chacune à des actions de nature différente :

  1. Diriger se concentre sur les principes stratégiques ;
  2. Manager concerne les pratiques quotidiennes de management ;
  3. Coacher est consacrée au coaching et à l’accompagnement des équipes dans l’amélioration ;
  4. Faire et apprendre regroupe des études de cas un peu plus détaillées ;
  5. Dialoguer présente un entretien avec Michael Ballé.

L’objectif de ce livre (et du site hyperlean.fr qui comporte des informations pratiques complémentaires) est de vous faire tester ces pratiques dès lundi prochain.

Bonne lecture !

Notes

  1. #hypertextual – organisations, culture, 21e siècle : https://thehypertextual.com
  2. Cecil Dijoux : #hyperchange – petit guide de la conduite du changement dans l’économie de la connaissance https://thehypertextual.com/2014/08/22/hyperchange-en-telechargement-gratuit/
  3. Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton. The Knowing Doing Gap. (Harvard Business School Press, 1e édition – 2000)
  4. Gary Hamel : The Future of Management (Conférence – https://www.youtube.com/watch?v=YYaYwCA-FaM).
  5. John Hagel, John Seely Brown : The Power of Pull (Basic Books – 2012)
  6. Jeffrey Liker et David Meier : The Toyota Way Fieldbook. (McGraw-Hill Education, 1ère édition, 2005)
  7. Stephen J. Spear : Chasing the Rabbit : How Market Leaders Outdistance the Competition (McGraw-Hill – 1e édition. 2008)
  8. Isaac Getz et Brian M. Carney Liberté et Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises (Flammarion 2013)
  9. Art Byrne : Le Virage Lean : appliquez les principes Lean à votre entreprise (Pearson – 2013)
  10. Cecil Dijoux et al. : #hyperlean ce que signifie l’avènement du numérique – (CreateSpace Independent Publishing Platform – 20 mars 2017)
  11. Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee : The Second Machine Age (W. W. Norton & Company; 1 edition (January 25, 2016)

 

2 Comments

  1. Bonjour et merci pour cette publication.

    Avoir eu le courage de vous lancer dans la rédaction d’un livre est admirable et je vous en félicite. J’ai d’ailleurs comme l’impression qu’avoir commencé par un blog avant d’entreprendre la rédaction du livre est un parallèle avec le lean management. Du moins, j’ai plus souvent entendu parler de “lean” dans l’entrepreneuriat que dans le management je dois bien le concéder.

    Néanmoins appliquer ce concept au management me semble intéressant. J’ai par exemple beaucoup apprécié le fait de “cesser de discuter pendant des heures sur comment refaire le monde avec de grands principes”. Je l’applique dans mon quotidien à travers ce que j’ai appelé les “Quick Meeting” par exemple. Des réunions très courtes pendant lesquelles on va à l’essentiel.

    Mais enfin, je sens que j’ai encore beaucoup à apprendre et je suis loin d’être le coach que vous êtes. Alors à n’en pas douter, je me procurerai ce livre qui semble très intéressant ! (Et puis, vous l’avez bien vendu 😉 )

    Amitiés,
    Romain

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