L’obsession du service client : entretien avec Jonathan Lefèvre

Inutile de maintenir le suspense : “L’obsession du service client” de Jonathan Lefèvre est sans doute l’ouvrage le plus important que vous pourrez lire cette année sur ce que signifie l’avènement du numérique dans le monde des entreprises. (Bon OK : il y en a bien un ou deux autres).

Ce qui est passionnant dans cet ouvrage est qu’il déconstruit tous les principes et pratiques à l’oeuvre dans une startup très agile alors qu’elle attaque de façon très agressive un leader établi (l’agence voyages-sncf.com). Et la réussite insolente de Capitaine Train est corrélée à la mise en oeuvre de ces pratiques … 

On n’est pas là pour changer le monde

Un livre d’une valeur inestimable en ce qu’il présente une différence essentielle avec ceux écrits d’habitude sur ce sujet dans la langue de Jean-Marie Messier. On ne trouve pas ici de pensée magique, pas de grande vision stratégique, pas de référence aux GAFAs ;  pas de poudre de perlimpinpin jetée au visage pour nous vendre du rêve. Dans un style drôle, clair et empli d’humilité (“On n’est pas là pour changer le monde mais pour faire que les gens puissent réserver leurs billets de train le plus vite et le plus facilement possible”) Jonathan Lefèvre nous plonge dans la réalité opérationnelle de Capitaine Train, dans ses aspects les plus concrets.

Il nous explique ainsi les questions que s’est posé l’entreprise et comment elle a expérimenté pour y répondre : comment livrer vite ; comment trouver sa voix et parler comme des êtres humains ; comment se mettre à la place du client en toute situation – même les plus inconfortables ; comment améliorer sa productivité pour ne pas avoir une équipe de support qui croît avec le nombre des clients ; comment apprendre à mieux entendre ce que dit le client pour améliorer le produit ; comment communiquer avec du fond et de la forme sur les réseaux sociaux pour promouvoir la marque ; comment bien recruter, etc.

Des pratiques et des principes

Il nous expose ici des pratiques opérationnelles enracinées dans des principes forts auxquels l’équipe a le courage et la discipline de s’astreindre, chaque jour. C’est admirable de clarté et d’efficacité. Le lien entre la stratégie (exemple : minimiser les canaux et avoir fait le choix de ne pas avoir d’aide tchat en ligne) et l’opérationnel (pour garantir une qualité de temps de réponse car avec le tchat on ne saura répondre aux attentes du client) est très bien expliqué. Et si on ne cesse de nous bassiner sur la “stratégie de réseaux sociaux” en pointant les outils, Jonathan nous explique ici que la vraie stratégie est éditoriale : comment parlons nous au client ? Quel est le ton utilisé ? Là encore c’est extrêmement précis.

Le regard lean va voir dans ce livre des principes si proches : satisfaire le client en regardant la situation depuis son point de vue ; rechercher les causes racines des demandes client ; mesurer pour tester et valider les solutions testées ; se concentrer sur la vitesse ; travailler en flux (zero inbox), focus sur la productivité ; construire des standards personnels (les raccourcis …), etc. Il s’avère qu’il ne s’agit pas du tout dans ce cas d’une démarche consciente, Jonathan à ce sujet parle simplement d’intuition. C’en est presque agaçant de constater que ces principes essentiels relèvent tous de l’intuition au sein de cette entreprise.

C’est bien simple je ne cesse de recommander ce livre à toutes les personnes que je croise. Il était essentiel de rencontrer Jonathan Lefèvre pour échanger sur l’Obsession du service client, ouvrage à offrir à toute votre chaîne hiérarchique. Jonathan n’est pas du genre à mégoter et il a eu la gentillesse de nous offrir ce long entretien qui apporte un éclairage supplémentaire au livre …

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Tombé pour Capitaine Train

Bonjour Jonathan peux tu nous raconter ton parcours avant d’entrer chez Capitaine Train ? En quoi le job qu’ils te proposaient et ce contexte de travail résonnaient-il avec ce que tu attendais d’un emploi dans le monde du numérique ?

J’ai fait un Master en Marketing des Nouvelles Technologies, dans une école de commerce à Toulouse. À l’époque, à chaque fois que j’utilisais Voyages-SNCF, je pestais contre l’interface, les choix de design ou le manque de considération générale de l’expérience client. Je me demandais si les personnes qui avaient conçu le site l’utilisaient elles-mêmes, tellement certaines décisions d’interface me paraissaient absurdes.

Alors quand j’ai vu qu’il existait une alternative, que je ne serais plus obligé d’acheter mes billets de train sur Voyages-SNCF, j’étais déjà très enthousiaste. Et quand j’ai découvert la vision derrière le projet Capitaine Train, je suis carrément tombé amoureux.

Pendant mon stage de fin d’études, je leur ai envoyé un e-mail qui ressemblait plus à une lettre de fan qu’à une candidature, même si je rêvais déjà de travailler pour cette entreprise. Je les ai rejoint quelques mois plus tard, au moment où ils commençaient à avoir des besoins sur le service client.

Les investissements dans le service client : les fondements d’une stratégie à long terme dans le numérique

Un peu comme pour les équipes de développement, les grandes entreprises françaises ont tendance à sous-traiter et délocaliser l’activité de Support Client. Sachant que les développeurs créent la valeur et le Support est au plus près du client, comment expliques-tu que les grandes entreprises font ces choix stratégiques désastreux dans le contexte du numérique ? Du coup comment expliques-tu que la valeur essentielle de ce métier soit incomprise par ces grands groupes ? Que faudrait-il pour qu’il y ait une prise de conscience ?

Je pense que la raison est relativement simple : investir dans son service client donne rarement des bénéfices rapides et visibles. Dans une vision court-termiste, il est donc difficile de le considérer comme autre chose qu’un centre de coût qu’on aurait tout intérêt à minimiser. Surtout si le modèle économique n’a pas d’intérêt particulier à valoriser la fidélisation des clients existants. D’autres leviers ayant des résultats visibles rapidement sont ainsi souvent favorisés. Les bénéfices des investissements dans son service client peuvent mettre du temps à se révéler, c’est vrai. Ils sont pourtant les fondements des bonnes stratégies de long terme.

La prise de conscience arrivera quand les conséquences économiques seront telles que les entreprises touchées ne pourront tout simplement plus ignorer leurs lacunes d’expérience client. C’est d’autant plus frappant avec la transition numérique, où les entreprises qui ne sont pas au niveau se font très vite dépasser par celles qui sont obnubilées par leur expérience client. Le problème, c’est que pour celles qui n’ont jamais pris le sujet au sérieux, il sera difficile d’inverser la tendance.

Basecamp rulz

On ressent de manière très présente l’influence d’un pensée managériale numérique que je qualifierais d’alternative. Tu ne parles pas des GAFAs, de Uber ou de Paul Graham mais plutôt de Kathy Sierra, de WordPress, ou de Zappos. On sent surtout celle de Jason Fried et David Heinemeier Hansson (Basecamp) : un produit minimaliste et efficace, parler aux clients comme à des êtres humains, tout le monde au support, des promesses vues comme des dettes, faire moins pour faire mieux, faire confiance aux employés, privilégier la communication asynchrone, ne faire grossir les équipes qu’en dernier recours etc … Peux-tu nous expliquer dans quelle mesure cette influence est explicite dans l’entreprise et si tu connaissais cette vision du management avant de rejoindre Capitaine Train ?

Je suis effectivement un grand admirateur des écrits de Jason Fried et DHH. Ce sont, à l’évidence, de brillantes sources d’inspiration qui ont sensiblement influencé ma vision du monde du travail. C’est comme ça que le livre REWORK s’est retrouvé dans le « welcome pack » que nous offrions à toutes les nouvelles recrues chez Capitaine Train.

Je connaissais 37signals avant de rejoindre Capitaine Train, et j’avais d’ailleurs déjà ressenti quelques influences à la lecture du blog, des tweets, ou même directement dans le produit. En rejoignant Capitaine Train, j’ai pu voir que de nombreux principes de la littérature Basecamp s’y appliquaient de manière assez concrète. Honnêtement, quand j’ai commencé, j’ai eu un peu de mal à y croire. Le lire dans des livres est toujours différent de l’expérimenter dans la vraie vie, au quotidien. Je me souviens que beaucoup de gens chez Capitaine Train se demandaient « où est le piège ? » après quelques semaines dans l’entreprise.

Hasard rigolo : le dernier livre de Jason Fried et DHH (« It doesn’t have to be crazy at work ») est sorti la veille du mien.

Les développeurs et le dirigeant : au support !

J’ai acheté et lu les deux en même temps ! Bientôt une surprise sur ce blog à ce sujet … Tu donnes de nombreux exemples de petites évolutions de fonctionnalités pour réduire le nombre de demandes de support. Peux-tu expliquer comment, pratiquement, vous échangiez avec les développeurs pour leur donner cette boucle de feedback pour améliorer le produit ? Quelle était leur réaction lorsque vous leur présentiez ces demandes ? Et celle de l’équipe développement produit ?

J’ai plein d’exemples géniaux de cas où le support n’a même pas eu besoin de parler à des développeurs pour résoudre certains problèmes des clients. C’est ce qui se produit lorsque la culture du service client est sincèrement ancrée dans l’entreprise : il n’y pas besoin de se forcer pour y arriver. Il n’y a pas besoin de faire des réunions pour faire circuler l’information. Si tout le monde partage ce même objectif, tout le monde va s’intéresser aux problèmes des clients.

La meilleure manière d’y arriver, c’est donc d’impliquer les développeurs eux-mêmes dans le quotidien concret du service client. Un développeur ne sera jamais autant concerné par le problème d’un client que s’il doit lui répondre lui-même. Pour comprendre un problème, toutes les argumentations du monde ne remplaceront jamais une expérience de vie concrète (en l’occurrence, devoir s’occuper d’un client).

C’est donc ça le premier pilier : que la culture du service client soit sincèrement diffusée dans toute l’entreprise. Au-delà du Everyone on Support, il est important de favoriser une transparence de l’information en interne. Toutes les personnes qui arrivaient chez Capitaine Train comprenaient bien, dès la phase de recrutement, que le service client était quelque chose d’incontournable dans notre entreprise.

L’idée est donc de réduire toutes les barrières (managériales, hiérarchiques, informationnelles…) entre les problèmes des clients et les personnes en mesure de les résoudre. Dans la plupart des entreprises, le service client est — quand il n’est pas carrément externalisé – complètement isolé du reste de l’entreprise (typiquement, sur un « plateau » ou dans une pièce physiquement à l’écart). Chez nous, c’était tout le contraire. Y compris physiquement, au niveau des espaces de travail. Les personnes du service client étaient mélangées avec toutes les autres équipes, pour nous aider à diffuser cette culture dans le monde réel.

Mesurer la satisfaction client par son initiative

Tu nous expliques de façon très claire que tu n’es pas fan du NPS (Net Promoter Score) pour évaluer la satisfaction client, et tu présentes ses limites. Peux-tu nous expliquer votre Wow Score et comment vous l’utilisez ? En quoi ce dernier est selon vous plus représentatif de cette satisfaction ?

Il est très difficile d’évaluer avec précision les performances d’un service client. Je pense qu’il faut être à l’aise avec ce fait : c’est une mesure particulièrement délicate. Et je trouve effectivement que le NPS ne s’en sort pas beaucoup mieux que les autres.

Dans les mois qui ont suivi mon départ, Trainline a développé son propre indicateur, qu’ils ont appelé le « WOW score ». J’ai trouvé l’approche intéressante — a minima plus pertinente que le NPS.

Je ne vais pas réexpliquer le WOW score en détail comme j’ai pu le faire dans le livre, mais il s’agit grosso modo d’une sorte de « NPS maison », avec quelques différences fondamentales par rapport au vrai NPS :

1. Il n’y aucune incitation ni objectif individuel lié au WOW score.
2. La notation est faite par la personne du service client, pas par le client. Grâce au point n° 1, il n’a aucun intérêt à détourner le système comme pourrait le faire un client. Les notes obtenues sont donc bien plus pertinentes puisque contrairement au NPS, les gens qui notent comprennent bien l’échelle de notation.
3. L’échelle de notation est beaucoup moins arbitraire. Il n’y a que 4 choix possibles, correspondant chacun à un scénario précis et bien délimité. Les critères laissent peu de place à l’interprétation.
4. Il n’y a pas besoin de déranger solliciter le client pour avoir une réponse. L’évaluation a lieu sur la base de ses actions. Cet indicateur donne de la valeur à l’initiative prise par le client (plutôt que de le spammer).

Tu expliques dans les derniers chapitres que pour mettre en place une telle stratégie de Support Client, il faut un alignement de l’ensemble des dirigeants et managers. En supposant que le contexte soit bon, quelles seraient les trois ou quatre premières actions que tu mènerais sur ce sujet dans une nouvelle entreprise ?

Changer une culture d’entreprise est quelque chose d’extrêmement difficile. C’est l’avantage qu’ont les start-up par rapport aux grosses entreprises traditionnelles qui doivent composer avec leur dizaines d’années d’historique. Je n’ai probablement pas de recette miracle, mais j’ai en tête deux actions concrètes qui me semblent relativement efficaces pour faire changer les mentalités :

1. Revaloriser les salaires du service client. Je pense en effet qu’une des façons les plus pragmatiques de reconsidérer le service client (tel que je le défends), c’est de payer les gens de ce métier nettement au-dessus du marché. Car les salaires sont un sujet que tout le monde appréhende assez vite. Quand un service client est payé bien au-dessus de ce qu’on a l’habitude de voir sur le marché, tout le monde prend la mesure d’un tel rôle. Ça me semble être un excellent levier pour faire comprendre à tout le monde l’importance du service client.
2. Mettre en pratique le « Everyone on Support ». Quand un dirigeant ou un développeur devra lui-même, sans traitement de faveur, répondre à des clients de façon régulière, il aura toutes les chances de comprendre les enjeux de ce rôle, et de prendre les bonnes décisions stratégiques qui en découlent. C’est un alignement d’intérêts, tout simplement.

On retrouve dans ton livre ce que nous a expliqué Kristin Aardsma de Basecamp dans son entretien : le besoin de faire preuve d’empathie. Tu parles aussi de Positive Intent (un a-priori positif sur les demandes clients, que je traduirais en bienveillance). Comment ces qualités se développent-elles chez des professionnels et comment l’identifiez vous lors des entretiens de recrutement ? [Harvard Business Review a identifié la lecture de fictions comme un bon moyen de développer cette qualité]

Je trouve que ce genre de qualités ne s’apprennent pas vraiment à l’école, ni dans le monde du travail en général. Notre processus de recrutement — que j’ai détaillé dans ce qui est le chapitre le plus long du livre — est assez sophistiqué ; de sorte qu’il nous donne généralement assez d’informations sur les candidats pour que nous puissions voir si ce genre de qualités humaines sont bien présentes.

Je ne me serais jamais recruté

Le chapitre sur le recrutement est remarquable, riche et détaillé. Comment avez vous abouti à ces différentes étapes et questions ? Aviez vous déjà une vision précise ou s’agit-il d’un processus que vous avez conçu de façon itérative ? Comment introduisiez vous une nouvelle question ou une nouvelle étape ?

Merci pour les compliments ! Le processus de recrutement que je présente est l’aboutissement de plus de 5 ans d’itérations permanentes. Ce n’était évidemment pas aussi rodé au départ, nous n’avons fait qu’améliorer le processus au fil du temps, à force d’expérimentations et de remises en question.

Je raconte souvent en plaisantant que si j’avais eu moi-même, 5 ans plus tard, à passer par le processus que nous avons construit… je n’aurais jamais été recruté, tellement c’est devenu difficile.

Nous avons aussi utilisé l’expérience des autres. Les questionnaires de recrutement utilisés par Zappos sont très intéressants, par exemple. Le livre « WHO-The A Method for Hiring » est aussi une belle référence pour réfléchir à cette question cruciale qu’est le recrutement.

Avez-vous eu des ratés dans le recrutement ? Comment les avez vous gérés ?

Quelques uns, oui. Très rares, à mon avis (je les compte sur les doigts d’une main), mais toujours assez douloureux à vivre (pour le recruté comme pour l’entreprise). Ces quelques erreurs nous ont permis d’améliorer notre processus de recrutement qui, au bout de plus de 5 années d’itérations, me semblait relativement efficace.

Je crois qu’il est important que l’entreprise soit capable d’assumer ce genre d’erreurs à 100 %. Si la personne recrutée ne convient pas, ce n’est pas vraiment la faute de cette personne ; c’est avant tout la responsabilité de l’entreprise, qui s’est trompée dans son recrutement. C’est pour ça que nous sommes arrivés à un processus de recrutement aussi sophistiqué : pour éviter autant que possible des erreurs de casting.

À plusieurs reprises, nous avons préféré dire non à certains candidats très compétents mais où nous avions quelques doutes, plutôt que de prendre le risque de faire une erreur de recrutement — car c’est probablement une des pires choses qui puisse arriver à une entreprise qui compte autant sur la cohésion et l’autonomie de son équipe en place.

Il est fort possible que certains d’entre eux auraient été de superbes recrues. Mais il faut beaucoup de recrutements géniaux pour compenser les dommages collatéraux de la moindre erreur de recrutement. Quand on tient autant à sa culture d’entreprise, faire une erreur de recrutement coûte beaucoup plus cher que de laisser passer quelques très bons candidats.

Rationalisation a posteriori

On trouve dans le livre ce ton drôle et irrévérencieux que l’on retrouve dans votre service client. Tu expliques longuement les éléments caractéristiques du « ton » Capitaine Train. Il s’agit en fait d’une authentique stratégie éditoriale, qui a fait votre marque sur les réseaux sociaux. Etait-ce quelque chose qui était important pour vous dès le début de l’aventure ou avez-vous identifié plus tard que c’était un besoin clef ? Un peu comme pour l’empathie, comment selon toi cette compétence clef à l’ère du numérique se travaille-t-elle ?

Ce qui est rigolo, c’est qu’il n’y a pas eu de réflexion particulière à ce sujet. Pas de stratégie délibérée, pas de plan d’action précis. Nous avons simplement essayé de parler tels que nous étions, avec la plus grande honnêteté et authenticité. Pas d’exercice de style, pas de grande théorie… Bien que nous ayons fini par formaliser quelques principes au fil du temps.

Beaucoup de gens s’imaginent que nous avons fait un énorme travail sur notre ton alors qu’il s’agissait avant tout de spontanéité — certes accompagnée d’une réelle cohérence dans la constitution de notre équipe. Ce que j’explique dans le livre sur le ton Capitaine Train est plutôt la rationalisation a posteriori que l’exécution d’un plan mûrement réfléchi au départ.

Quels sont tes projets aujourd’hui ? Dans quelle mesure souhaites-tu faire bénéficier les entreprises de tout ce savoir faire validé par la réussite de Capitaine Train ?

Après Capitaine Train, je me suis associé avec deux autres anciens de l’équipe pour travailler sur un projet de logiciel RH autour de l’équité des salaires. Un projet inspiré par la grille salariale transparente que nous avions mis en place chez Capitaine Train, qui avait beaucoup simplifié nos processus RH.

Vu de l’extérieur, on dirait que ça n’a pas grand chose à voir avec le service client. Mais une fois qu’on a compris que ma vision du service client repose avant tout sur des bases RH très solides, le lien est en fait très logique.

À côté de ça, je continue à transmettre ce que j’ai appris sur l’expérience client chez Capitaine Train, en aidant quelques entreprises que j’aime bien. La sortie de mon livre donne lieu à de belles opportunités pour continuer à approfondir le sujet. Et, qui sait, peut-être à faire émerger une approche différente de ce qu’on s’imagine généralement quand on pense au « service client ». 🙂

Merci Jonathan et bonne chance pour la suite.