Neuf pratiques de management pour le numérique

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(extrait de #hyperlean en action – pratiques de management à l’ère du numérique)

Dans #hyperlean – ce que signifie l’avènement du numérique1, nous expliquons pourquoi selon nous il est essentiel de changer notre perspective et notre manière de voir notre façon de gérer les entreprises à l’ère du numérique. Il y a deux raisons essentielles à cela.

Le Pourquoi

La première est que le monde économique est secoué par des ruptures permanentes. Celles-ci peuvent être liées aux technologies (l’avènement du web social, des smartphones, des technologies cloud, de l’IA, etc.), aux business models (je vous épargne le cours sur « l’uberisation »), aux usages ou encore aux nouveaux entrants, très agiles, qui profitent des barrières d’entrée très basses et de leurs plateformes numériques pour attaquer des marchés établis.

La seconde est liée au fait que les clients et les employés ont acquis des super pouvoirs grâce à leurs smartphones et à des services numériques publics gratuits, à la puissance inédite. Les attentes de vos clients, en termes de qualité et d’expérience utilisateur, ainsi que celles de vos employés, en termes de qualité de vie au travail, ont considérablement changé.

Le comment

Une fois le pourquoi expliqué, il nous faut comprendre le comment. C’est ce dont parle le chapitre 9 – Transformation Managériale : le quoi et le comment. Pour répondre à ces éléments de contexte, les trois axes stratégiques identifiés sont :

  1. l’expérience client ;
  2. l’agilité de l’organisation ;
  3. l’engagement des collaborateurs.

Le présent chapitre propose une synthèse de l’ensemble de la seconde partie de ce livre (Manager) pour répondre à la question introduite par le chapitre 9 : comment décliner ces axes stratégiques dans des pratiques quotidiennes de management que l’on peut mettre en œuvre dès demain ? Il s’articule autour de chacun de ces trois axes.

L’idée est de présenter neuf pratiques actionnables et quotidiennes, ne prenant pas plus de trente minutes, afin de donner des pistes à explorer aux managers soucieux de mettre en œuvre ces trois axes majeurs.

Expérience Client

  1. Voix du Client

La première pratique proposée a pour but de comprendre les attentes du client. Comme souvent avec le Lean, cela peut sembler tomber sous le sens. La pratique est d’aller chercher la Voix du Client, outil Lean décrit par Daniel T. Jones et Jim Womack dans Le Lean au service des clients2.

L’équipe opérationnelle va questionner le client sur un livrable spécifique (un projet, une évolution, un chantier, un service, un ticket de support) en étant très précise. On ne souhaite pas un point de vue générique et impersonnel, car sinon cela risque de demeurer non actionnable. On veut quelque chose d’objectif et de chiffré selon les cinq axes qui constituent cette grille de lecture des attentes clients :

  1. Le quoi : a-t-on répondu à l’intégralité de sa demande ? Que manquait-il ? En quoi cela le pénalise-t-il ?
  2. Le quand : a-t-on répondu à sa demande quand il le souhaitait ? Quel est l’écart entre l’attente et le réalisé ? Pourquoi est-ce important pour lui ?
  3. Le où : a-t-on livré cela où il l’attendait ? Dans le monde du numérique, on va parler de référentiel, de nature de terminaux (mobile, etc.), de version de logicielle ou encore de canaux de communication.
  4. Le comment : avons-nous été fiables ? Était-ce bien là ce que le client attendait ? Y a-t-il eu des problèmes ?
  5. L’expérience : lui avons-nous fait perdre du temps ? Y a-t-il eu de nombreux allers-retours ? L’avons-nous fait travailler d’une façon qui lui semble abusive ?

Une fois que nous avons des écarts chiffrés avec des exemples précis, nous pouvons alors lui demander la note sur 10 qui va nous permettre de déterminer son Net Promoter Score3 et surtout de mesurer semaine après semaine si cette satisfaction s’améliore.

Enfin la dernière question, la plus importante selon moi est « qu’aurait-il fallu pour avoir 10 ? » Si le client ne sait pas y répondre, une question qui dénoue souvent cette recherche est la suivante : « Si vous aviez une baguette magique, qu’auriez-vous changé ? »

Cet outil a mille vertus. La première est de quantifier la satisfaction client. Même si cela peut sembler subjectif, on parvient tout de même à voir des tendances sur la durée.

La seconde est qu’elle permet de transformer la nature de la relation. En demandant ainsi de façon ouverte et candide le retour du client, on se met en position de vulnérabilité et il s’agit souvent d’une démarche appréciée.

La troisième c’est qu’elle fait souvent apparaître des axes d’amélioration simple auxquels l’équipe n’aurait pas nécessairement songé. Je pense à cette dirigeante d’un institut de soins qui s’est ainsi rendu compte que son centre était mal fléché et que ses clients pouvaient mettre jusqu’à quinze minutes à tourner en rond pour en trouver l’entrée.

La quatrième est qu’il s’agit d’un exercice homéopathique de conduite du changement. Je pense ainsi à cette équipe d’intégration persuadée que le délai représentait l’élément le plus important pour leur client dans leur livraison de projets, jusqu’à ce que le client leur annonce :

« Non, non, je préfère que vous livriez un ou deux jours plus tard, mais que la qualité soit bonne, car sinon je dois procéder à de nombreuses vérifications et cela me fait perdre du temps. » Note : l’enseignement ici est bien que la qualité prime et pas que le délai n’est pas important.

Malheureusement, à bien y regarder, la compréhension du client est bien souvent une chasse gardée réservée à des entités de l’organisation qui n’ont qu’un lien assez lâche avec les équipes opérationnelles. On observe ainsi très souvent des équipes marketing qui conservent jalousement leurs prérogatives.

En agissant ainsi, sans le savoir, ces métiers privent les équipes opérationnelles d’un droit fondamental : obtenir un feedback direct sur leur travail.

Une alternative peut alors consister à aller chercher la voix du client interne, c’est-à-dire l’étape suivante dans le processus.

Par exemple, en informatique, dans une organisation fonctionnelle qui n’est pas organisée en mode agile, l’équipe responsable du recueil des besoins pourra ainsi aller chercher le feedback de l’équipe responsable de l’analyse fonctionnelle. Cette dernière ira chercher le retour de l’équipe de développement. Les développeurs, quant à eux, iront solliciter l’équipe de tests et d’exploitation pour identifier des axes d’amélioration dans leur façon de travailler.

  1. Exploiter les réclamations

Si l’on regarde un processus standard de réalisation de produit ou de service, dans de très nombreux cas, on trouve au bout du processus l’équipe support ou l’équipe qui gère les réclamations.

Dans le Lean lorsque l’on veut comprendre la performance opérationnelle d’un processus, on démarre toujours par la fin, et ce pour deux raisons principales. La première est que c’est là que nous sommes au plus proche du client. La seconde c’est parce que c’est là que l’on va voir s’accumuler le résultat de tous les problèmes de l’ensemble du processus. En fait, tant que l’on ne connait pas la qualité des produits qui en sont issus, nous pensons qu’il est impossible d’évaluer la valeur d’un processus – une des raisons pour lesquelles le Lean n’est pas très trendy dans les bureaux des équipes méthodes.

Nous l’avons déjà vu dans la partie consacrée à la pensée Lean pour les méthodes agiles : les tickets de support sont une mine d’or dans laquelle on peut trouver, si on écoute bien, les choses que nos clients veulent nous apprendre.

Un exemple célèbre dans le monde du numérique est celui de ce billet de Jeff Atwood sur le blog Coding Horror : Complaint-driven development 4. Le créateur de Stack Overflow y explique comment il utilise les retours clients pour ajuster le développement de fonctionnalités particulières de services en ligne dont il a la responsabilité tels que Stack Exchange et Discourse.

Une autre illustration de l’importance de l’équipe support est celle que raconte Scott Berkun dans The Year Without Pants 5 : comment, lorsqu’il a rejoint Automattic en tant que manager, il a dû comme chaque nouvel arrivant, rejoindre l’équipe support pendant un mois pour bien comprendre quels étaient les sujets des clients. Non seulement rejoignent-ils l’équipe pour voir ce qu’il s’y passe, mais de plus, ils doivent aussi traiter et résoudre des tickets.

À travers ces exemples, nous souhaitons montrer que cet exercice est un exercice d’apprentissage, comme le répète sans relâche Michael Ballé. On veut comprendre la nature des problèmes remontés par le client ainsi que ses causes.

  1. Voir la valeur et les gaspillages

Mieux comprendre les attentes du client c’est aussi mieux comprendre ce qui représente de la valeur à ses yeux, ce pour quoi il accepte de payer. Et le corollaire, à savoir ce qui représente des gaspillages d’énergie de temps et d’efforts.

Nous vous renvoyons pour cette pratique aux exemples donnés dans le chapitre 13 : Aller voir la valeur et les obstacles.

Ainsi, chaque jour, le manager aura à cœur d’aller sur le terrain pour observer le processus, pour comprendre les obstacles qui empêchent son équipe de réussir, et pour analyser les pièces livrées par ce processus ceci dans le but de comprendre de façon factuelle la performance de celui-ci.

Agilité de l’organisation

Il existe plusieurs définitions de l’agilité. Une autre perspective à celle donnée au chapitre 17 (une confrontation quotidienne à la réalité) est la suivante : la capacité de mettre chacun, chaque jour en capacité d’expérimenter pour améliorer le produit ou le processus.

  1. Animation quotidienne de la performance et de la production

Plutôt qu’avoir une réunion hebdomadaire, on va privilégier une réunion quotidienne qui permettra de limiter le risque de dérive. Cette réunion est courte (quinze minutes) et se fait debout (pour éviter qu’elle s’éternise et pour donner un caractère énergique). C’est le fameux stand-up ou, dans le monde du développement logiciel agile, la mêlée (Scrum).

Ce n’est pas parce que l’on fait cette réunion que l’on est agile. Il faut que celle-ci nous permette de :

  1. clarifier les conditions de réussite de la journée ;
  2. rendre visibles les problèmes rencontrés ;
  3. anticiper les causes qui pourraient nous empêcher de réussir notre journée.

Ce que nous souhaitons faire avec le Lean c’est juste réussir notre journée. Combien doit-on sortir de pièces aujourd’hui ? Combien en avons-nous sorties hier ? Dans le cadre d’une équipe agile, si on doit sortir dix user stories durant notre sprint de deux semaines (soit dix jours), quelle user story sortons-nous aujourd’hui ?

De la même manière, cela nous intéresse moins de savoir qui fait quoi aujourd’hui. Ce qui nous importe davantage c’est ce qui pourrait faire que nous n’y arrivions pas ? Comment gérons-nous ce risque ?

Enfin le troisième point : combien avons-nous fait hier ? Combien devions-nous faire ? Que s’est-il passé ? Pourquoi n’y sommes-nous pas parvenus ? Qu’y a-t-il, là encore, à apprendre ?

Bien évidemment, ce pilotage opérationnel s’appuie sur des indicateurs opérationnels qui ont du sens pour le client (voir à ce sujet le chapitre 20 sur la pensée Lean et les méthodes agiles). C’est pour cela que l’on préfère le nombre de user stories au nombre de story points pour une équipe de développement agile, ou le nombre de tickets sortis plutôt que le nombre de tickets sur lesquels on a travaillé pour une équipe de support.

  1. Développer la résilience

Dans #hyperlean – ce que signifie l’avènement du numérique, nous consacrons un chapitre entier aux principes d’ingénierie dans le numérique et aux approches qui privilégient le développement de la résilience (la capacité à réparer facilement et rapidement) plutôt qu’une hypothétique robustesse absolue.

Le développement de la résilience est donc aussi un axe de travail pour le manager. Cela passe par l’étude agressive de chaque problème de qualité rencontré et des mêmes questions que l’on doit se poser avec la personne responsable du développement du service ou du produit défectueux. Quelles causes de non-qualité ? Comment réagissent nos systèmes en cas de défaut ? Quelle question ne nous sommes-nous pas posée ? À quelle étape du processus ?

Un exemple de cette résilience incroyable des géants du numérique est celle de l’outil Chaos Monkey un logiciel libre qui va déconnecter de façon aléatoire des serveurs du système de production. Dans les DSI classiques, on organise des sessions spéciales une ou deux fois par an pour simuler une catastrophe technique et vérifier si les protocoles identifiés pour gérer ces situations permettront de remettre les services en fonction dans les temps. Chaos Monkey fait cela chaque jour. Si chaque manager ne travaille pas inlassablement avec son équipe pour traiter ces sujets de qualité, ils ne pourront pas développer la résilience nécessaire à l’ère du numérique.

  1. Résoudre des problèmes au quotidien

Nous avons déjà longuement parlé de la résolution de problèmes : que ce soit pour en donner la définition (chapitres 2 et 3) ou dans le chapitre 17, consacré à la confrontation quotidienne à la réalité.

Le rôle du manager est d’accompagner chaque membre de son équipe dans la résolution d’un problème opérationnel remonté suite au point de pilotage de performance. Quel écart ? Quelles causes ? Quelle partie du processus ? Quelle contre-mesure ? Quel enseignement sur nos pratiques ?

Non seulement cela permet-il de développer la résilience de l’équipe, mais en outre cela va permettre à la personne accompagnée de développer une compétence particulière. Je pense par exemple à Marion qui est devenue une experte de l’utilisation des logs (fichiers journaliers) systèmes pour accélérer la localisation des causes de problèmes et en réduire le temps de résolution.

Engagement des collaborateurs

  1. Management visuel : ensemble face au problème

Même si on peut avancer que le management visuel est davantage un outil qu’une pratique, l’utilisation de ces outils pour animer la performance d’une équipe est, elle une pratique.

Avons-nous une vision partagée de ce qu’il y a à réussir ? Comment y parvenir ?

Je pense à cet exemple chez un éditeur logiciel. Nous sommes dans une équipe de maintenance et depuis quelques jours la situation est tendue entre Marie la chef de projet et Brigitte la responsable des tests : quel sera le contenu de la prochaine version mensuelle ? Pour plusieurs raisons, Marie et Brigitte ont du mal à converger. Depuis quelques jours, il y a des réunions difficiles, des mails à l’agressivité latente, des regards obliques. Nous plaçons Marie et Brigitte devant un panneau visuel et leur demandons de placer des Post-its représentant les tickets qui représenteront le contenu de la version. La session de travail est silencieuse. Au bout de vingt minutes, il y a convergence. Plutôt que continuer de se déchirer sur des opinions, le fait d’avoir construit le contenu de la version ensemble, grâce au management visuel, a dénoué la situation.

Je pense aussi à cette équipe de chefs de projet qui livre des intégrations d’une solution SaaS à ses clients. Jusqu’alors leur pilotage se concentrait sur l’action de livrer les tâches techniques pour gérer les soixante projets de leur en-cours en utilisant un Kanban numérique. Le regard Lean a montré que sur les 12 premières semaines de l’année, ils n’avaient livré que deux projets par semaine alors que trois nouveaux projets clients entraient dans leur en-cours chaque semaine. En regardant le pilotage depuis l’indicateur qui a de l’importance pour le client (le nombre de projets sortis par semaine) et en l’affichant sur un management visuel montrant les trois projets à sortir sur cette semaine et chacune des trois suivantes, l’équipe s’est mieux alignée sur des objectifs clairs et les priorités sont devenues mieux partagées.

En permettant aux collaborateurs de clarifier la situation et de mieux collaborer, le management visuel et son animation par le manager sont un gage d’engagement et de satisfaction.

  1. Aller sur le terrain avec candeur

Dans son ouvrage Creativity Inc.5 Le CEO de Pixar, Ed Catmull, explique sa stratégie pour développer la créativité au sein de son organisation :

« I soon discovered that the Japanese had found a way of making production a creative endeavor that engaged its workers – a completely and radical and counter intuitive idea at the time. Indeed the Japanese would have much to teach me about building a creative environment. »

Ed a retiré deux pratiques liées à ces principes de management japonais. Le premier est d’organiser des journées d’amélioration durant lesquelles chacun va travailler sur un sujet donné d’amélioration (par exemple : la réduction de temps de traitement des images par les serveurs).

La seconde est de s’inviter durant les réunions de conception de films (ils appellent cela les braintrust meetings), des sessions durant lesquelles le porteur de projet va défendre ses idées, ses personnages, la trame narrative, etc. Et dans ces réunions, Ed Catmull s’y rend armé de sa candeur. Il explique ainsi que cette candeur (qui s’incarne par des questions ouvertes : pourquoi, comment, de quelle nature, qu’est-ce qui te fait dire que…) va permettre de conserver l’esprit créatif de son entreprise.

Dans le Lean, nous appelons cela aller sur le gemba et nous en avons présenté les vertus dans cet ouvrage.

Que le dirigeant s’implique personnellement pour s’assurer que les personnes peuvent avancer leurs idées sans risquer la moquerie ou être intimidées est un levier majeur pour développer un contexte de sécurité psychologique nécessaire à la créativité et à l’engagement.

  1. Donner l’opportunité à chacun d’apporter des améliorations

Dans le Lean, le manager n’est plus celui qui a réponse à tout et qui apporte des solutions. Le manager du xxie siècle est celui qui va mobiliser son énergie pour mettre ses équipes en situation de réussir.

En conséquence de quoi, il adopte une posture de coach, en apportant des questions. Un questionnement ouvert qui va permettre à chaque collaborateur de voir les sujets qu’il doit explorer et les explorer par lui-même.

Ce faisant le manager laisse un espace de réflexion et donne à penser au collaborateur. On ne parle pas du même niveau de satisfaction de la collaboratrice lorsqu’elle présente les résultats obtenus avec la solution qu’elle a proposée plutôt que lorsqu’elle a mis en œuvre la solution que lui a demandé d’implémenter sa manager. Nous sommes ici, grâce à ce questionnement ouvert sur une des clefs de l’engagement des personnes.

Neuf pratiques de management pour le numérique

Voici donc les neuf pratiques quotidiennes de management que je vous propose pour décliner les trois axes stratégiques que sont l’expérience client, l’agilité de l’organisation et l’engagement des collaborateurs :

Expérience Client

  1. Voix du Client
  2. Exploiter les réclamations
  3. Voir la valeur et les gaspillages

Agilité de l’organisation

  1. Animation quotidienne de la performance et de la production
  2. Développer la résilience
  3. Résoudre des problèmes au quotidien

Engagement des collaborateurs

  1. Le Management visuel pour se mettre ensemble face au problème
  2. Aller sur le terrain avec candeur
  3. Donner l’opportunité à chacun d’apporter des améliorations

Notes :

  1. Cecil Dijoux et al. : #hyperlean ce que signifie l’avènement du numérique – (CreateSpace Independent Publishing Platform – 20 mars 2017)
  2. Jim Womack, Daniel T. Jones : Le Lean au service du client – (Vuibert – 1er Juin 2006)
  3. Net Promoter Score (Wikipedia) : https://en.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter
  4. Jeff Atwood : Complaint Driven Development (Coding Horror) https://blog.codinghorror.com/complaint-driven-development/
  5. Ed Catmull, Amy Wallace : Creativity Inc. : Overcoming The Strategic Forces That Stand In The Way of True Inspiration (Random House – 1 edition – April 2014)

Cet article est extrait de l’ouvrage #hyperlean en action – pratiques du management à l’ère du numérique

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