Community Manager : rôle et responsabilités

Une journée co-organisée par Voirin Consultants et l’éditeur Blue Kiwi. L’objectif est d’offrir un panorama complet sur les activités du Community Manager, le rôle pivot au sein de l’entreprise collaborative utilisant des logiciels sociaux.

Une journée instructive, en particulier lors des retours d’expérience (avec les études de cas CEA ou Renault) et lors de la présentation sur la gestion du changement.

En plus de 2 ans sur les sujet des réseaux sociaux d’entreprise, #hypertextual n’a jamais traité le sujet Community Managers. Ce séminaire est l’occasion rêvée de combler ce manque.

Une synthèse un peu longue qui n’apportera pas grandes nouveautés aux experts mais qui pourra éclairer les novices sur le sujet …

L’essor de L’entreprise Collaborative

Cette journée a été entamée par une présentation théorique de Frédéric Créplet (DG de Voirin Consultants) présentant l’Entreprise 2.0 et les différentes typologies de communautés la constituant. Le support de la présentation est accessible en ligne.

Les points principaux évoqués par cette présentation se concentrent sur les Réseaux Sociaux Internes, utilisés au sein de l’organisation. Les médias sociaux externes publics ne sont pas pris en compte ici. Dans l’entreprise collaborative sont apparues quatre nouvelles formes d’usage :

1- “Réseauter” : Objectif : favoriser la mise en avant des compétences et des intérêts. L’outil idéal pour ce type d’action est l’annuaire avancé de l’entreprise à la Facebook ou LinkedIn. L’employé y gère ses compétences, y consigne les projets sur lesquels il a travaillé etc … Cela favorise le développement du capital social (le Whuffie Factor de Tara Hunt)

2- Collaborer : L’objectif ici est de faire advenir l’intelligence collective. Aujourd’hui les niveaux de complexité technique, business et organisationnelle à gérer pour créer de la valeur sont tels qu’un seul individu ne peut les appréhender seul. Seule l’intelligence collective permet à l’entreprise de les traiter. Les communautés sont essentielles dans ce processus de gestion de l’intelligence collective.

3 – Partager La culture de la collaboration ne peut advenir de manière collective que si les individus entretiennent la culture du partage. Ce partage doit être explicite et non tacite, i.e centré autour des systèmes de l’organisation. Le community Manager doit être moteur dans ce processus de partage. C’est lui qui doit identifier les expertises, inviter à partager les connaissances sur la plateforme etc …

Ceci permet de développer la mémoire organisationnelle et de capturer la connaissance tacite :

4- Communiquer : L’entreprise doit définir sa stratégie de communication à travers les réseaux sociaux internes. Quel est le style, le type de vocable, quel ton.

Il s’agit d’un point important. Traditionnellement, dans la culture internet il est vivement recommandé d’entretenir un ton plutôt informel et conversationnel. Un style trop “corporate” ou solennel a tendance à intimider et freine l’adoption des utilisateurs. Là encore le rôle du community Manager est clef car en tant que modérateur / animateur de la communauté, c’est lui qui va donner le ton et le style de la conversation qui est engagée. Comme l’a déjà expliqué #hypertextual, les vertus de la conversation en entreprise sont nombreuses.

Profil du Community Manager

Le rôle du community manager est d’animer, de mettre en relation, de fédérer la communauté et de valoriser les contributeurs. Pour faire simple : son objectif est de s’assurer que la communauté est productive. Cela veut dire qu’elle est le territoire d’échanges fructueux, de capture de connaissance et incarne la communauté.

Le CM est vraiment l’élément qui incarne la culture de la communauté et le style de la communication. Il s’assure que la charte (Netiquette) est respectée (avec diplomatie pour ne pas faire fuir les membres) et s’assure du climat de bien-être et de confiance des membres, ce qui inclut la prise en charge des nouveaux arrivants. Son rôle comporte aussi une dimension de capitalisation de la connaissance, d’identification d’expertise, de passerelle avec le management et de relais avec la DSI.

D’une manière générale il est recommandé de choisir un CM qui dispose d’une bonne connaissance de l’oganisation : l’histoire, les métiers, les produits, la culture … L’alignement nécessaire de la culture de la communauté avec celle de l’entreprise sera ainsi d’autant facilitée.

Enfin un CM n’est PAS une “taupe” (agent infiiltré, espion pour remonter aux dirigeants ce qui se discute dans les équipes) ou un gendarme. Il s’agit plus d’un facilitateur qui incite les membres de la communauté à participer. Le CM réprime son désir de répondre à toutes les questions auxquelles il peut répondre pour laisser la communauté le faire et se constituer.

Typologies des Réseaux Sociaux d’Entreprise

En fonction de la typologie du réseau social d’entreprise (RSE), le rôle peut varier du community manager peut varier.

1- Communauté interne

Il s’agit du cas nominal. Une communauté qui se réunit autour d’un forum où sont échangés problèmes, solutions, questions, réponses, bonnes pratiques, expériences etc … Le ciment de ce réseaux est souvent un intérêt commun. L’objectif est le partage de connaissance. Naturellement, la communauté se structure en noyaux concentriques. Au coeur les core experts et leaders d’opinions. Ce sont les plus importants contributeurs.

Le deuxième cercle est celui des contributeurs occasionnels. Le troisième cercle est celui des passagers clandestins (les “lurkers” en anglais) qui butinent des information mais ne contribuent pas activement au contenu.

2- Réseau Social Interne

Il s’agit plus ici d’un modèle à la LinkedIn / Facebook, basé sur un profil utilisateur. Le rôle du Community Manager est moins important ici. Son rôle est moins de s’assurer que la connaissance est bien partagée mais plus que les expertises sont bien identifiables. Il s’agit ici plus d’un rôle de Communication : publication de contenus éditoriaux, de notes internes, de success stories …

3- Support à un processus

Exemple : Support, Projet R&D, processus de ventes.

Les collaborateurs sont alors dans une chaîne de processus. L’objectif est ici de superposer la puissance collaborative d’un RSE au dessus d’un processus métier qui nécessite une collaboration avancée.

Dans ce cas le Community Manager doit s’assurer que les objectifs donnés sont atteint. Il concentre son activité pour favoriser le conversationnel, le capital social, la connaissance codifiée etc … Le community manager peut ici s’inscrire dans l’entreprise étendue avec des interaction au niveau de la chaine de processus pouvant aller jusqu’à des partenaires, fournisseurs, ex … Par exemple : Danone et les canaux de distribution ou encore Renault Véhicules Utilitaires et leurs fournisseurs.

Enfin, dans ce 3eme cas, le Community Manager est souvent un expert processus métier qui anime ce processus.

Gestion du changement

La mise en oeuvre de communautés au sein d’organisation représente une démarche complexe pour l’organisation en ce qu’elle bouscule un certain nombre de principes établis.

Indépendament de la typologie du système ERP, PDM, SCM, CRM, etc … et RSE) les principaux vecteurs d’echec de projets de systèmes d’entreprise structurants sont les suivants :

1. Absence de partage de la vision. Pourquoi et dans quel but amenons nous ce changement, que cela va-t-il apporter à l’organisation, aux employés ? Comment ce changement s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise ?
2. Manque d’engagement de la direction. Pour un changement structurant et important le support de la direction doit être indéfectible pour qu’il n’y ait pas le moindre doute au sein des équipes sur la pertinence de ce changement
3. Discours non arrimé aux actions. Il est important que les dirigeants et les parties prenantes du projet soient exemplaires. S’ils préconisent d’utiliser le CRM pour conserver les informations client et qu’ils ne le font pas, tout le projet est discrédité.
4. Manque de mobilisation. Aux grands projets les grands moyens. Communication, évènements etc … il ne faut pas compter mettre en oeuvre un projet structurant “the cheap way”. Il faut investir des efforts sur la communication, la formation etc …
5. Un discours décorrellé de la réalité du terrain. Encore une fois, la légitimité d’un projet d’entreprise sera accrue en ce qu’il traite des problèmes réels observés sur le terrain.
6. Absence de temps dédié. Encore une fois, l’organisation doit se donner les moyens de réussir un projet d’envergure. L’allocation de temps dédié est donc primordiale
7. Insuffisance de profondeur. Le projet n’a pas été suffisamment pensé et planifié, on reste à la surface des choses, on n’a pas suffisamment écouté les utilisateurs et les gens directement concernés par le sujet.

Planification

• Quelle est la structure de l’organisation aujourd’hui ? Complètement hiérarchique ? Matricielle ? Avoir une idée claire de où l’on part permet de mieux apprécier le chemin qu’il reste à parcourir
• Quel est le type de communication ? Les employés partagent-ils volontiers l’information ?
• Quels sont nos objectifs ? Que souhaitons-nous réaliser avec ces outils ? Comment s’inscrivent-ils dans notre stratégie ?
•  …

La tactique recommandée est d’identifier des problèmes organisationnels clairs que la communauté peut régler. Exemple : partage d’information sur un sujet donné, partage de bonnes pratique, identification d’expertise, aide à la collaboration d’un processus.

A partir de l’identification de la nature du problème que l’on souhaite traiter, on pourra choisir le type de communauté à mettre en place. Surtout on pourr mesurer l’évolution de la gestion de ce problème avec la communauté.

Il s’agit d’une stratégie des petits pas qui permet une appropriation, une mesure de résultats tangibles, une écoute des membres de la communauté. A partir de ce feedback, on peut mettre en oeuvre un processus d’amélioration continue.