La DSI désintégrée face à la digitalisation de l’entreprise

Un sujet qui me trotte dans la tête depuis une bonne année maintenant. Plus précisément depuis l’interview de Catherine Chabiron en charge du programme Lean chez Faurecia. Un des éléments que Catherine identifie comme structurant dans l’amélioration significative de sa DSI : la ré-internalisation des équipes :

We believe in insourcing rather than outsourcing, to maintain in house competences on our core services

L’autre source d’inspiration est cet article du toujours pertinent Bertrand Duperrin sur les conditions de succès de la transformation digitale. La deuxième partie de ce billet va donc questionner l’applicabilité de l’orthodoxie en stratégie SI (dont l’externalisation) dans ce contexte de la digitalisation de l’entreprise, un des enjeux majeurs des DSIs pour les années à venir.

Intégré et désintégré

Dans la terminologie PMI, l’Integration correspond à l’ensemble des activités nécessaires à la coordination d’un projet. Je trouve ce terme bien plus représentatif des activités requises que notre “pilotage” car lorsque l’on regarde de plus près, la difficile tâche que l’on attend de nos chefs de projets est bien un travail d’intégration des différentes compétences, contributions et partenaires en un tout cohérent pour atteindre des objectifs.

La question que je me pose régulièrement depuis ces 10 dernières années et mon retour en France : pourquoi n’a-t-on plus que des chefs de projets dans nos organisations informatiques ? Ou formulée plus précisément : pourquoi n’a-t-on plus que des personnes en charge de l’intégration ? Une réponse envisageable : à force d’externalisation, la chaîne de création de valeur est pulvérisée et la DSI se retrouve désintégrée.

Externalisation Vs Coût de la Transaction

L’hypothèse de l’orthodoxie en conseil stratégique est que l’externalisation va permettre à la DSI d’améliorer sa performance et de mieux gérer ses coûts.

Sur ce que je constate sur ces dix dernières années, j’ai du mal à trouver des exemples validant cette hypothèse. Car, même dans le cas où les coûts diminuent (à valider), dans ces calculs sont rarement pris en compte les délais qui s’allongent et, mécaniquement, la satisfaction du client qui s’effondre).

Ronald Coase a obtenu le prix Nobel d’économie en 1991 pour sa théorie sur le coût de transaction, théorie à l’encontre de laquelle se positionne l’externalisation telle que je la vois pratiquée. Dès lors que chaque transaction, chaque passage de bâton devient contractuel, on (client inclus) constate rapidement sur le terrain qu’il ne s’agit pas uniquement de théorie. Exemple : “ah non, ce n’est pas une anomalie mais une nouvelle demande” + échanges d’emails pendant 3 semaines pour s’accorder sur la nature du changement à réaliser, pendant que le client ronge son frein.

Le mythe des “spécialistes”

Des projets plus efficaces parce que gérés par des spécialistes de leurs métiers plutôt que par des petites équipes intégrées ? L’organisation fonctionnelle et “rationalisée” poussée à son extrême, un gage de succès ? Les exemples abondent qui questionnent cette autre assertion. Un cas d’école particulièrement éloquent, évoquant les mérites partagés des deux approches se retrouve dans l’histoire du projet Healthcare.gov.

Plus près de nous, l’histoire de la refonte du site data.gouv.fr raconté par Henri Verdier nous apporte une perspective supplémentaire :

Une petite musique agaçante commence à s’instiller dans la société française, qui voit dans la sous-traitance le gage de l’efficacité. Je n’y souscris pas.

Bien-fondé stratégique

Au-delà des problèmes opérationnels, on peut même questionner le bien-fondé de l’externalisation d’un point de vue stratégique. Cet article tweeté par Clayton Christensen est particulièrement éclairant. Il y est question de l’externalisation du système de réservation des compagnies aériennes dans des compagnies technologiques dédiées. Alors que les airlines voient leur marge fondre comme neige au soleil, les GDS sont, elles, en pleine expansion :

The airlines’ chronic unprofitability is partly the result of a wave of competition—especially from new low-cost carriers—unleashed by the steady deregulation of aviation since the 1970s. But it is also due to two moves by the airlines, from the 1990s onwards, that in retrospect were strategic errors. One was to stop paying direct commissions to travel agents. The other was to set the reservation systems free to become (as the airlines see it) profit-gobbling monsters that devour their parents.

Le numérique ayant envahi l’ensemble des processus de l’entreprise, il est étonnant de voir des experts en conseiller l’externalisation sous prétexte qu’il ne s’agirait pas du coeur de métier.

Le problème de l’organisation du 21ème siècle ? Le chef de projet plutôt que le manager

Je me suis un peu distancié de cette école de pensée jugeant le manager inutile dans les organisations du 21ème siècle : Gary Hamel, l’holocratie, l’entreprise libérée etc …  Je demeure convaincu que le modèle Lean du manager (le servant leader, celui en charge de développer les personnes) est essentiel.

Mon sentiment est que l’incarnation du problème de nos organisations est bien plus à chercher dans le rôle de chef de projet que dans celui du manager. Je ne remets pas en cause ici les milliers de professionnels impliqués qui, incidemment, se retrouvent à un poste de chef de projet, et qui font ce qu’ils peuvent pour jongler avec des dizaines de contraintes, parfois opposées pour mener à bien leurs initiatives.

L’intégration depuis l’oeil de client

Le problème à travers leur rôle d’intégration est que, vu depuis la perspective Lean de l’oeil du client, ils n’apportent (errm … désolé) aucune valeur. Lorsque vous utilisez le hashtag #FRAHON dans une conversation globale sur Twitter, valorisez-vous le logiciel, sa puissance, sa fluidité, ses API qui permettent d’accéder à ces informations depuis différentes applications et différents terminaux ? Ou la qualité du travail d’intégration (qui n’a pas été pris en charge par un chef de projet, d’ailleurs).

Si dans une DSI désintégrée ce rôle est essentiel, il devient inutile dans une DSI intégrée. J’en discutais avec un ami responsable d’agence d’une SSII dans la région qui a complètement transformé son agence en organisation agile. Une de ses premières décisions a été de supprimer les postes de chef de projet car ceux-ci étaient devenus obsolètes. Son chiffre d’affaires est monté en flèche. Même si corrélation n’est pas causalité, cela mérite d’y regarder de plus près.

L’organisation comme arène morale

Avec l’avènement de l’organisation de chefs de projet, le faire a laissé place au faire-faire : il n’y a guère que nous.fr à trouver plus de noblesse dans le second que dans le premier. Une conséquence directe de l’ubiquité dans la DSI d’un rôle qui n’a pas plus pour objet de produire de la valeur est que l’organisation devient ce que Matthew Crawford qualifie d’arène morale. Lorsqu’on ne produit plus de valeur tangible, l’évaluation de la contribution et de la performance de chacun devient délicate.

Comme l’explique Michel Volle, l’organisation est alors dévorée par son organisation interne qui n’a plus que pour objet sa survie : le client est bien loin. Dans ce contexte, comment aligner l’organisation sur des objectifs commun ? Comment rétablir la confiance dans l’organisation ? Comment replacer le client au cœur des préoccupations de chacun ?

Digitalisation de l’entreprise : des dirigeants écartelés

La position des DSI est aujourd’hui particulièrement inconfortable alors qu’avec la digitalisation, le système d’information d’entreprise se retrouve à la croisée des chemins, confrontée à une nouvelle étape décisive : la troisième après l’artisanat et l’industrialisation dans la vie des organisations IT selon Gartner.

Ces directions sont aujourd’hui écartelées, soumises à des injonctions complètement opposées. Celles des principes des entreprises natives du numérique, dont l’efficacité opérationnelle et la capacité d’innovation font rêver. Et celles de l’orthodoxie du conseil en stratégie qui apportent un “gage de sécurité”.

D’un côté il y a le coeur avec l’exemple des géants du web : internalisation, du logiciel développé maison, des petites équipes agiles pluridisciplinaires, l’intégration remplacée par la collaboration, l’obsession du client et une culture de la mesure de sa satisfaction (le Net Promoter Score) ; l’innovation basée sur l’expérimentation rapide et des personnes impliquées dans leur organisation. Pour des résultats en complète rupture avec la performance des DSI d’aujourd’hui : Amazon qui déploie du nouveau logiciel toutes les 11 secondes, des cycles de développement qui sont de l’ordre de la semaine, un service client de grande qualité, des niveaux de performances opérationnels de première classe que ce soit au niveau des temps de réponse (malgré des centaines de millions d’utilisateurs) ou du taux de disponibilité de service.

De l’autre il y a la raison (ou, plus précisément, l’instinct de survie) et les injonctions des conseillers en stratégie. Des consultants qui n’ont qu’une idée peu précise des problèmes quotidiens auxquels sont confrontés les personnes qui produisent de la valeur sur la chaîne et qui imposent à tous les DSIs le même snake oil, indépendamment du contexte, de l’industrie ou de la culture de l’organisation. On retrouve ainsi l’externalisation mais aussi les progiciels d’entreprise “intégrés”, l’organisation matricielle, les normes telles que CMMI ou ITIL … avec une vision cible floue et des exemples de résultats discutables dans le meilleur des cas.

Principes de survie à l’heure de la digitalisation

Un ami CTO d’une banque privée avec qui je discutais des vertus du logiciel libre il y a quelques années m’expliquait les 2 principes de survie dans son métier. Le premier est qu’il vaut mieux avoir tort avec tout le monde que raison tout seul. Le second est que personne ne s’est jamais fait licencier pour avoir acheté du ${nom_d’un_grand_éditeur_de_logiciel_d’entreprise}.

Si cette stratégie de survie pouvait fonctionner durant les deux premières phases, linéaires et stables, de la vie de l’IT d’entreprise, on a le droit d’en questionner la pertinence à l’heure de la digitalisation. Peut-on s’imaginer une seconde des executives au service de Larry Page, Jeff Bezos ou Mark Zuckerberg utilisant cette stratégie ? Comme l’expliquait malicieusement Régis Médina à Agile France cette année : “Même dans les DSIs on ne peut plus se cacher”.

Born Digital

La différence essentielle entre cette étape et les précédentes est que, pour la première fois, les role-models sont incarnés et ont une valeur estimée à plusieurs milliards de dollars. Ces entreprises natives du numérique n’ont pas besoin de transformation digitale.

Mon hypothèse est qu’elles sont mieux placées que quiconque pour nous montrer le chemin vers notre devenir digital. Je constate qu’elles mettent en oeuvre très peu, voir aucun des conseils de l’orthodoxie de la stratégie d’entreprise, externalisation comprise et que leurs principes vont plutôt dans des directions radicalement opposées.

Un autre billet propose une approche pour réussir sa transformation. Comme vous vous en doutez certainement, il y est évidemment question du management lean, approche de management au cœur de ces géants du web.

Cet article est extrait de l’ouvrage #hyperlean – ce que signifie l’avènement du numérique