Quel rôle pour les managers dans l’entreprise du 21ème siècle ?

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(Billet initialement posté sur Better, Faster, Together)

On a beaucoup parlé ces dernières années de la fin du management. L’incroyable contre-sens de la traduction The Future of Management de Gary Hamel symbolise cette tendance de façon spectaculaire. L’engouement généralisé autour de l’entreprise libérée en est une autre illustration.

La proposition de cet article est que contrairement à ce que l’on peut prétendre, le management, et donc les managers, ont toujours un rôle dans les organisations du 21ème siècle et que ce rôle est prépondérant. Toyota l’a montré au 20ème siècle et Google à travers deux études passionnantes, le montre au 21ème.

Managers : pourquoi tant de haine ?

J’ai le sentiment que derrière ce fantasme de fin du management, on trouve surtout l’expression d’un profond rejet de ceux qui incarnent le management dans les organisations : les managers. Comme dit le fameux proverbe du secteur tertiaire : « On rejoint une entreprise et on quitte un manager ». S’il est de bon ton de critiquer leurs pratiques, je constate qu’on consacre moins d’énergie à réfléchir aux raisons qui peuvent expliquer leurs agissements discutables. Cette volonté de supprimer un sujet que l’on ne sait pas résoudre est probablement intellectuellement confortable mais opérationnellement discutable.

Dans la communauté Lean, nous nous efforçons toujours dans l’esprit Kaizen d’être doux avec les personnes et dur avec les situations. L’hypothèse est que le comportement des personnes est induit par le système dans lequel ils essaient de faire au mieux. Si l’on regarde de plus près le contexte des organisations aujourd’hui, on peut identifier plusieurs causes qui apportent un éclairage sur leur comportement souvent discutable : une chaine de valeur pulvérisée, la perte de vue des clients (et donc la perte de sens), une prolifération d’activités sans valeur ajoutée, le volume absurde de reporting exigé, les années hommes passées en réunions inutiles, les giga-octets de mails tout autant inutiles etc ….

Ces raisons peuvent expliquer les déviances regrettables que nous avons tous subies : micro-management, autoritarisme, interruptions multiples, manque de connaissance précise du métier et du geste, peu de respect des personnes et de leurs attentes en termes de développement, etc … Elles peuvent aussi nous inciter à faire davantage preuve de compréhension envers cette caste méprisée pour réfléchir à comment elle peut apporter de la valeur à l’entreprise du 21ème siècle.

Projet Aristote

Réflexion que Google a lancée avec la méticulosité qu’on imagine. L’entreprise de Mountain View a ainsi mené plusieurs études internes sur le management et la dynamique d’équipe. La plus récente (projet Aristote) montre que les équipes les plus performantes sont celles dans lesquelles règnent une culture de sécurité psychologique (psychological safety), définie par l’extrait suivant.

« A shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk-taking.’’ Psychological safety is ‘‘a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up,’’ Edmondson wrote in a study published in 1999. ‘‘It describes a team climate characterized by interpersonal trust and mutual respect in which people are comfortable being themselves.’’

Le prix Pulitzer Charles Duhigg a publié un long billet hautement recommandable sur ce sujet dans le New York Times, extrait de son prochain livre à paraitre : Smarter, Faster, Better dont le titre n’est pas sans rappeler le nom d’un blog lui aussi hautement recommendable.

Projet Oxygen

La seconde étude, mentionnée dans cet article de la Harvard Business Review et dans l’essai How Google Works de Eric Schmidt et Jonathan Rosenberg nous intéresse elle aussi au plus haut point. Dans le cadre du bien nommé projet Oxygen, Google a identifié de façon chiffrée et détaillée les huit points clefs du manager idéal : (non traduits pour ne pas « manipuler » ces aptitudes) :

  1. Is a good coach
  2. Empowers the team and does not micromanage
  3. Expresses interest in and concern for team members’ success and personal well-being
  4. Is productive and results-oriented
  5. Is a good communicator—listens and shares information
  6. Helps with career development
  7. Has a clear vision and strategy for the team
  8. Has key technical skills that help him or her advise the team

Contexte de l’entreprise du 21ème siècle

Dans The Future of Management Gary Hamel explique pourquoi le monde du 21ème siècle est devenu si imprévisible :

  1. Les changements n’ont jamais été aussi rapides ni à de telles échelles. Aujourd’hui non seulement les avantages s’érodent rapidement pour des entreprises mais des industries entières sont au bord de la banqueroute (transport aérien, musique, presse écrite)
  2. les barrières à l’entrée de marchés n’ont jamais été aussi basses en raison des dérégulations et des technologies. Les compagnies sont donc exposées à des concurrents à très bas coûts.
  3. Internet offre une désintermédiation prodigieusement efficace entre l’offre de service et la demande des consommateurs – cf Uber ou Airbnb
  4. le cycle de vie des stratégies a considérablement réduit. Les nouveaux business sont plus rapides que jamais
  5. Les clients et les employés n’ont jamais été aussi bien informés grâce à internet et au volume d’informations accessibles et facilement navigables.

Principes : théorie et pratique

Dans les découvertes de Google sur le management, énoncées ci-dessus, on retrouve 2 caractéristiques essentielles du manager : 1/un coach soucieux du développement des collaborateurs 2/ le soucis de garantir un climat de sécurité psychologique (psychological safety) propice à la collaboration, climat dans lequel chacun peut s’exprimer et expérimenter sans crainte d’être fustigé par ses collègues.

Évidemment, je suis à peu près certain que les évangélistes des différentes approches de management en vogue vont proclamer la main sur le coeur que la méthode qu’ils défendent soutient ces principes et valeurs. Il y a cependant deux questions auxquelles ils vont avoir un peu plus de mal à répondre. Il s’agit de deux questions très précises :

  1. comment, dans les pratiques et routines quotidiennes, le manager (ou l’absence de manager) va garantir que ces principes sont respectés ?
  2. comment savent-ils si elles sont réellement respectées ? Quelles sont les preuves tangibles et factuelles ? Le fameux How do you know what you know de Scott Berkun.

Bud Caddell a rédigé un article remarquable sur le fossé fatidique entre la théorie et la pratique au sujet de la mise en oeuvre de l’holacratie (aka Entreprise Libérée) à Zappos. Cela donne quelques indications sur la difficulté à répondre à ces deux questions.

Développement des personnes et coaching

Revenons donc sur les principes clefs identifiés par les études de Google et intéressons nous de plus près aux pratiques lean et comment celles-ci, chaque jour, dans chaque équipe, pour chacun, incarnent ces principes.

Le manager lean a pour objectif de développer les collaborateurs. La différence essentielle avec d’autres approches est que pour faire cela il s’appuie sur une pratique quotidienne et rigoureuse : la résolution de problèmes par la méthode scientifique (PDCA ou Build Measure Learn dans le Lean Startup).

Le second axe stratégique de développement, remonte à Taiichi Ohno, l’homme qui a inventé le Kanban et qui a porté la vision du flux tiré durant une trentaine d’années dans les usines Toyota. Dans son ouvrage Workplace Management, ou encore dans le témoignage de Takehiko Harada (que Ohno a coaché) on retrouve le même but : améliorer la performance de l’équipe pour pouvoir retirer une personne de l’équipe. Le point important est que la personne qui est retirée est celle qui a la meilleure performance et qui a le mieux aidé l’équipe à s’améliorer. Elle va pouvoir étoffer ses compétences transverses sur de nouveaux processus alors qu’elle rejoint une autre équipe qu’elle elle aussi va aider à s’améliorer. On voit qu’il existe une structure de développement sur deux axes : développement vertical, en profondeur des compétences métier avec la résolution de problème et développement tranversal avec la découverte de nouveau processus alors que l’on rejoint d’autres équipes. Et cela fonctionne ainsi depuis 60 ans.

Apprentissage et performance

La question que pose alors le manager classique est : comment faire pour relier ces apprentissages à mes objectifs de chiffres ? C’est là que la beauté du management par coaching se déploie devant nous. Comment sait-on que l’on s’améliore ? Comment un coureur du 100m sait qu’il s’améliore sur le sujet spécifique de ses trois premières foulées ? Comment une joueuse de tennis sait qu’elle s’améliore sur sa première balle de service ? Parce que l’on mesure. Et qu’utiliser comme mesures ? Les indicateurs de performance opérationnelle de l’équipe.

Chaque jour, on suit les indicateurs (la fameuse culture de la mesure, si chère aux géants du web), on ajuste et réagit. On parle d’indicateurs qui sont 1/ importants pour le client de l’équipe et 2/ actionnables par l’équipe. Le rôle du manager est alors

  • d’animer le dispositif (management visuel et point d’animation courts et réguliers)
  • pour rendre visibles les problèmes opérationnels, exprimés sous forme d’écarts de performance perçus depuis la perspective du client,
  • puis de relier ces problèmes au geste professionnel et
  • de comprendre qui doit apprendre quoi pour réussir.

La performance n’est plus un objectif mais un moyen de mesurer l’apprentissage, devenue l’objectif. Et en recréant le lien entre le geste professionnel et la performance perçue par le client, on redonne du sens au travail et à la création de valeur.

Le miracle de la collaboration

Lorsque nous démarrons des projets d’accompagnement nous insistons toujours longuement sur les 10 principes de l’esprit Kaizen. On passe souvent pour des doux rêveurs auprès d’équipes que la « vraie vie » a un peu endurci et rendu cyniques. Mais ces mêmes cyniques se retrouve peu à peu démunis lorsqu’ils constatent que semaine après semaine nous sommes extrêmement sérieux avec ces principes, en particulier le 3ème : ne pas blâmer, ne pas critiquer, aller voir de soi-même. Dès lors que l’on devient doux avec les personnes et dur avec les situations, dans nos actes, la bienveillance se diffuse au niveau de l’équipe et la malveillance est de moins en moins acceptée.

Ensuite, le fait d’avoir un management visuel sur le mur permet de montrer sans ambigüités la performance de l’équipe. Remarquons que cet affichage transparent, au vu et su de tous, est une action délibérée où l’équipe s’expose et se rend vulnérable. Et on sait depuis Brenée Brown ou John Hagel que la vulnérabilité est une des clefs pour obtenir la confiance. Les problèmes sont rendus visibles sous formes d’écart et on ne blâme personne : on prend comme postulat que chacun fait de son mieux dans le contexte donné. Nous sommes côte à côte face aux problèmes que l’on analyse ensemble et la dynamique collaborative se trouve transfigurée. C’est ainsi, dans ce contexte sécurisé, qu’émergent des idées d’expérimentation et des petites améliorations, chaque jour, qui seront toutes validées selon la rigoureuse méthode scientifique du PDCA.

Les résolutions de problèmes étant elles aussi affichées et reportées sur l’évolution de la performance, l’apprentissage de l’équipe est lui aussi visible. Lorsque les dirigeants viennent sur le terrain ils peuvent voir de façon très précise ce que les équipes ont appris sur le mois courant. C’est un système d’une robustesse admirable.

Ce petit miracle s’est produit sur la quinzaine d’équipe que j’ai à ce jour accompagnées. La beauté de la chose est que ce rêve de changement de culture se produit grâce à ces petites pratiques quotidiennes, sans ne jamais avoir recours à de longues tirades théoriques. Un directeur et une middle manager en visite sur le projet d’amélioration de la seconde équipe avec laquelle je travaillais dans leur direction m’avouèrent ainsi qu’ils trouvaient impressionnante la capacité de cette approche à transformer la dynamique collaborative, l’agilité et la performance de leurs équipes.

Il n’est pas étonnant dès lors de constater que lorsque Ed Catmull (CEO de Pixar et défenseur farouche de la candeur, autre forme de bienveillance) a réfléchi à un système de management pour maintenir la créativité de son entreprise, il s’est naturellement tourné vers le système Toyota. Il n’est pas étonnant non plus de constater que l’approche Lean Startup est devenu le modèle de facto de Business Development de la majorité des startups qui émergent aux quatre coins de la planète. Une approche de management adaptée aux contextes de grandes incertitude.

Système d’apprentissage Vs Système de gestion de la connaissance

Product design/development is a constant learning process. You learn with small learning cycles (iteration) (…) In any industry nowadays, the fastest learner wins. if your competitor are faster learners then you’re in trouble (Mary Poppendieck)

A mesure que nous avançons dans cet article nous voyons émerger plus précisément le rôle du manager dans l’entreprise du 21ème siècle : animer l’apprentissage permanent. On ne parle plus ici de cette notion douteuse de Gestion de La Connaissance. Ce fantasme d’ingénieur de codifier la connaissance dans d’énormes bibliothèques numériques indexées de façon taxinomique. Google a montré de façon éclatante combien ce paradigme éculé ne répondait pas au besoin des personnes dans un monde saturé d’informations. Pfeiffer et Sutton (Knowing Doing Gap) l’expliquent de façon plus précise dans le contexte des organisations :

Knowledge Management systems are often divorced from day-to-day activities, they are formal systems which can’t store knowledge that isn’t codified, they treat knowledge as a static material and as such fail to capture the tacit knowledge. Most importantly, they can’t deal with a given work philosophy.

Nous ne cherchons pas à accumuler des stocks de savoir à travers de nombreuses lectures ou des formations théoriques mais à construire une connaissance validée du monde alors que l’on se confronte à lui, à travers l’action et la mesure de l’effet de ses actions. Connaissance Validée, le résultat de l’approche Lean Startup et du Build, Measure Learn de Eric Ries.

Comme l’explique admirablement Michael Ballé, le lean est un système pour apprendre à apprendre. Pour être plus exact : un méta-système d’apprentissage.

Management pour le 21ème siècle

Ce que Google a découvert à travers les études menées dans le cadre des projets Oxygen et Aristote, Toyota l’a découvert tout au long du XXème siècle à mesure que l’entreprise déployait son système de production. C’est son système de production qui a amené, par nécessité (créer de la richesse dans des marchés saturés), son système de management. Gary Hamel explique très bien dans The Future of Management comment, lorsque les consultants et experts ont commencé à étudier le mode de management Toyota ils se sont d’abord intéressés aux outils (5S, Kanban, pilotage quotidien des activités, management visuel, poka yoke etc …). Ce n’est qu’en constatant les échecs de mise en oeuvre de ces outils qu’ils ont réalisé où se trouvait la source de l’efficacité du système : l’apprentissage permanent, de tous, chaque jour, à travers la résolution de problèmes par l’approche scientifique.

Comme dans les grands romans, la suprême élégance du système est qu’il propose deux niveaux de lecture : un théorique pour ceux qui, comme moi, sont passionnés par la théorie managériale. Mais surtout un niveau extrêmement actionnable par tout un chacun avec ces principes encodés dans des pratiques et des routines quotidiennes à chaque niveau de l’organisation : depuis le dirigeant, jusqu’aux collaborateurs créant de la valeur. En passant naturellement par le manager, clef de voûte du système.

Si le lean est un mode de management parfaitement adapté aux marchés du 21ème siècle c’est parce qu’il place l’apprentissage permanent au coeur de la stratégie de l’entreprise. Dans un contexte économique caractérisé par des marchés saturés et de grandes incertitudes, donner la capacité à apprendre aux équipes est un gage de grande adaptabilité décentralisée (donc d’agilité) et de résilience de l’organisation.

Au coeur de cette stratégie, le manager a pour rôle de s’assurer que chacun, chaque jour, développe de nouvelles compétences alors qu’il résout des problèmes pour améliorer le service ou le produit livré au client. Un rôle indispensable.

 

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