La pensée Lean pour l’entreprise numérique : entretien avec Dan Jones

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Daniel T. Jones a contribué à des ouvrages de management parmi les plus importants de ces 30 dernières années. Dans The Machine that Changed the World (Le Système qui a Changé le Monde), et Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Organization (Bannisez les Gaspillages et Créez de la Richesse dans Votre Entreprise) Dan et Jim Womack décrivent les principes et les pratiques utilisées derrière la croissance spectaculaire du constructeur automobiles japonais Toyota.

Ces dernières années la réflexion de Dan a été particulièrement intéressante en ce qu’il a fait le choix d’appliquer la pensée Lean à l’avènement du numérique. En effet, ce dernier a été l’un des sujets les plus importants au centre de ses préoccupations, comme nous avons pu le constater dans ses dernières conférences.

Pour Dan le numérique est un levier formidable pour mener à bien la mission du Lean : transformer l’entreprise en organisation apprenante, à tous les étages de la hiérarchie. Et le Lean est un élément essentiel pour l’entreprise numérique en ce qu’il propose un système de management pour bénéficier à plein de la puissance du digital, pour développer les compétences des personnes et la valeur de l’entreprise, plus vite que les concurrents.

A titre personnel, cela me semble d’autant plus intéressant qu’il s’agit d’une certaine façon du chemin inverse à celui que j’ai emprunté : du numérique (développement de solutions innovantes au sein de startup, méthodes agiles, plateformes collaboratives …) vers le Lean. Notez bien que je ne prétends pas ici que ma contribution au management du 21ème siècle soit comparable à la sienne, inestimable.

Dan est un homme occupé. Il est pourtant parvenu à nous accorder un peu de son temps précieux. Nous sommes ravi d’avoir eu cette conversation à l’intersection du Lean et du numérique, avec l’un des hommes qui a inventé le mot « Lean » et qui a décrypté pour nous le système Toyota. Une occasion de célébrer les 20 ans de la parution du séminal Lean Thinking ….

(Version anglaise disponible en ligne – Merci à Aleksandra Dergacova pour la traduction)

Lors du dernier Lean Summit, vous avez dit que les systèmes d’information ont été utilisés pour renforcer le management basé sur le contrôle au sein de l’organisation. Pourriez-vous développer ? Comment et pourquoi à votre avis cela s’est-il produit ?

Dans les organisations traditionnelles le management basé sur le contrôle était la priorité absolue des cadres dirigeants. Comme General Electric nous l’a dit : vous dirigez avec les chiffres, vous embauchez des gens intelligents et vous leur donnez des objectifs. Vous vous moquez de comment ils les atteignent. Rien d’étonnant à ce que que les organisations aient eu envie de grands systèmes d’entreprises (ERP, CRM, Workflow, PLM, etc …) qui leur procurent un meilleur contrôle. Néanmoins, ces grands systèmes n’ont jamais tenu leurs promesses. Ils ont introduit d’énormes rigidités dans l’organisation et se sont avérés très coûteux à maintenir. Le web demande une réponse beaucoup plus rapide, ce qui signifie une architecture de système différente comme le modulaire Service Oriented Architecture, qui peut être mis à jour tous les jours.

Voulez-vous dire que l’architecture technique de la plateforme a provoqué ce changement ?

Cette architecture technique reflète le changement à l’œuvre dans les entreprises du numérique. Elle se concentrent sur des améliorations rapides, incrémentales et rythmées par des disruptions occasionnelles. Par opposition à ce qui a été fait jusqu’à présent, c’est un changement radical dans la façon d’utiliser l’IT pour faire du business.

Dans les modèles traditionnels, vous “poussez” la technologie et les produits vers les clients et vous pariez sur le fait que vos commerciaux vont les vendre. Cela n’est pas aussi facile dans le monde du digital. Les règles du jeu sont différentes, le pouvoir est entre les mains du client.

Le numérique suscite beaucoup d’intérêt aujourd’hui. Vous en avez beaucoup parlé lors de vos conférences ces dernières années. Comment cela s’articule-t-il avec l’IT et pourquoi pensez-vous que c’est si important ? Comment le digital change-t-il les règles du jeu de l’IT que nous connaissions jusqu’à lors?

Le numérique apporte la puissance des systèmes d’information au bout des doigts de l’utilisateur, ce que l’IT n’a jamais fait. Il apporte une communication omniprésente : entre l’entreprise et les utilisateurs et entre le fournisseur et ses différents fournisseurs. (ce que Clay Shirky appelle le changement du paradigme de communication : du standard “un émetteur et plusieurs récepteurs” (one-to-many) à “plusieurs émetteurs et plusieurs récepteurs” (many-to-many ) ou une communication en réseaux – Cecil). L’IT est tout simplement une ancienne architecture qui a été remplacée par le web. Le numérique apporte des nouvelles capacités fondamentales.

Mais cela a commencé bien avant, prenez l’exemple de ce que Rolls Royce a fait dans l’aérospatial il y a 20 ans quand ils surveillaient les performances du moteur en temps réel parce qu’ils avaient vendu de la puissance par heure (Power by the Hour) plutôt que des moteurs. Il a fallu du temps à l’entreprise pour apprendre à construire un vrai dialogue avec le client plutôt qu’un monologue.

C’est quelque chose que vous aviez déjà envisagé il y a dix ans dans votre livre Lean Solutions

Dans cet ouvrage, nous avons essayé de définir la valeur du point de vue du client. Dans un sens, nous faisions ce que vous appelez aujourd’hui l’analyse du Parcours Client. Nous avons étendu la logique du Lean afin de comprendre le processus de production et de livraison afin d’arriver au parcours client. A ce moment-là, nous avons pensé que cela ne pourrait être fait qu’avec un panel de clients mais nous savons maintenant que cela peut être fait avec tous les clients grâce à la puissance du big data.

Cependant, nous ne devons jamais oublier la partie émotionnelle et personnelle du processus : même si les données ne peuvent pas raconter toute l’histoire, elles sont très utiles.

L’organisation incarne la façon de penser de l’entreprise : d’une part le management basé sur le contrôle et d’autre part les systèmes créés pas les experts.

Qu’est-ce qui, selon vous, manque aux grandes entreprises sur le sujet du digital ? Pensez-vous qu’elles sont prêtes à faire face à la transformation que cela implique ?

Beaucoup d’entreprises traditionnelles spécialisées en hardware (machines) sont confrontées aux challenges de l’intégration avec le logiciel, ce qui les force à davantage agir comme une entreprise digitale (avec de nombreuses boucles d’itération pour intégrer les retours clients au plus vite – Cecil). Google a développé des équipes agiles – bien plus facilement qu’une entreprise traditionnelle. Ces dernières ont une rigidité organisationnelle et sociale qui les empêchent d’avancer rapidement.

J’ai toujours cru que changer d’organisation sociale était beaucoup plus lent qu’exploiter les opportunités qu’ouvrent les nouvelles technologies (voir ce billet de #hypertextual sur cette même idée). L’organisation sociale est la clef. Le Lean est essentiel parce qu’il aide à créer des organisations plus agiles, capables de faire face au défi du numérique, car il implique l’implication de chacun à l’amélioration.

Les structures et les processus existants sont les plus grands obstacles pour une grande entreprise qui fait face à la transformation digitale – autant dans l’état d’esprit que dans les structures organisationnelles. L’organisation incarne la façon de penser de l’entreprise avec d’un côté le management basé sur le contrôle (Command & Control) et de l’autre, les systèmes créés par les experts. Le Lean se concentre plus sur l’amélioration des compétences de toute l’organisation en engageant 80 % des gens dans l’amélioration continue au lieu des 15 % d’experts. Pour rendre les organisations plus attentives à la demande du client il faut radicalement changer de façon de penser.

Vous avez dit que nous avions besoin de changer de perspective : tirer les fonctionnalités de l’IT par la demande client plutôt que les pousser au client. Quelle est la différence entre les deux ? Quelle doit être la stratégie pour le digital sur ce sujet ?

La vision actuelle des directions informatiques est qu’ils sont les experts capables de transformer l’organisation entière et d’en repenser les processus. Hélas, comme vous ne pouvez pas voir quels sont les véritables besoins du processus existant depuis votre poste, le taux de réussite de ces initiatives est très faible. Nous avons donc besoin d’une autre solution : rassembler les développeurs avec les équipes d’utilisateurs et travailler ensemble. Cela pour comprendre comment les utilisateurs luttent contre les mauvais processus existants afin de pouvoir, dans un premier temps, les rationaliser puis les automatiser.

L’approche requise pour les équipes informatiques dans le monde numérique est qu’elles doivent être réparties au sein des équipes métiers, plutôt que centralisées dans une direction unique (idée aussi proposée par Sutton et Pfeiffer dans Knowing Doing Gap – Cecil). Les logiciels d’aujourd’hui font partie du travail de chacun et c’est un axe important d’amélioration continue. Il y a 20 ans, avec l’avènement de l’Agile, nous avons compris que nous avions besoin de rassembler les équipes de design, de développeurs et de commerciaux. Ma volonté serait de dissoudre la direction IT et de la disperser dans toute l’organisation pour que les équipes métier puissent développer les capacités IT dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin.

Si vous essayez d’automatiser les processus alors que vous n’êtes ni stables ni rationalisés, vous automatiserez simplement les gaspillages et le désordre.

Voici ce que Pierre Masai (CIO de Toyota Europe) a fait : il a incité ses équipes à résoudre des problèmatiques métiers en répondant en mode « pull » à leurs besoins. Toutefois ses équipes IT ne travaillent avec les utilisateurs que lorsque les équipes métiers ont stabilisé et rationalisé leurs processus.

Si vous essayez d’automatiser les processus alors que vous n’êtes ni stables, ni rationalisés, vous automatiserez simplement les gaspillages et le désordre. Si vous faites cela à distance, sans être au plus près des équipes métier et de leurs problèmes quotidiens, vous trouverez probablement de mauvaises solutions et générerez de nombreux tickets de support pour modifier ce que vous avez fait. J’observe beaucoup d’équipe support recevant de nombreux tickets en raison de la complexité des solutions mises en œuvre. Si les équipes IT avaient été avec les utilisateurs, elles auraient vu directement la nature du problème et auraient développé une solution plus appropriée et plus robuste.

Nous avons construit nos entreprises avec cette structure pyramidale où les connaissances sont incarnées par les experts alors que le numérique propage ces connaissances dans toute l’organisation.

Vous avez dit cette chose étonnante lors de Lean IT Summit 2014 : « Ce que Diderot a fait pour les artisans au 18ème siècle, Google l’a fait pour les travailleurs du savoir au 21ème siècle. » Pourriez-vous développer cette citation ?

Diderot a retranscrit le savoir des artisans qui était protégé par les confréries. Cela a passablement révolté les artisans car leur place dans la société avait été acquise grâce à ce savoir. Ce que fait Google, c’est qu’il rend le savoir disponible sur le web. La position des experts va évoluer de “connaitre de nombreux détails” à “comment les utiliser dans un contexte spécifique”. Ils n’ont plus le monopole des connaissances technologiques. Pour les connaissances médicales, les patients peuvent aller sur le web et y trouver des documents, échanger leur expérience avec d’autres patients ayant des pathologies similaires. Aujourd’hui, ils posent des questions de différente nature à leurs médecins afin d’être conseillés sur le chemin à suivre. Dans sa relation avec le patient, le médecin n’a plus le monopole du savoir, il est co-gestionnaire du savoir avec le patient sur le savoir (ce que le philosophe français Michael Serres appelle « Présomption de compétence » – Cecil).

Cela change fondamentalement le rôle des experts et c’est une bonne chose car si vous regardez la littérature existante sur leur succès, vous constatez qu’ils ont souvent tendance à se tromper : ils arrivent avec des réponses unidimensionnelles (la dimension unique étant celle de leur expertise) sur des sujets plus complexes qui couvrent des domaines différents. D’autre part, les experts qui travaillent avec d’autres experts dans différents domaines créent un nouveau savoir. Nous avons construit nos entreprises avec cette structure pyramidale où le savoir est incarné par les experts alors que le digital diffuse son savoir à travers toute l’organisation : c’est un modèle radicalement différent.

Qu’est ce que le Lean peut apporter à l’entreprise à l’ère du numérique ?

Le Lean est un système d’apprentissage au coeur duquel on retrouve le système de développement produit. Le Toyota Production System est une façon de construire de la connaissance validée, tout autant qu’un système de production. Le but de cette entreprise a toujours été de développer un savoir plus rapidement, avec moins d’investissement. En le faisant, ils ont également organisé leur travail via des supports visuels et ont suivi leur progrès au quotidien, chaque semaine.

Nous sommes ici bien loin de l’approche cycle en V des grands projets informatiques qui s’efforce de résorber les nombreux retards cumulés. Les méthodes Agiles essaient de faire la même chose mais sont souvent utilisées de façon approximative avec peu d’efforts sur l’accumulation de savoirs réutilisables. Le contexte business bien plus riche du Toyota Product Developpement n’a toujours pas été compris.

Dans votre discours durant l’édition 2016 du Lean Summit vous avez également donné l’exemple de Spotify, entreprise que vous avez visitée. Vous avez dit être assez impressionné par leur organisation mais vous avez dit qu’ils n’avaient pas de système d’amélioration. Comment pouvez-vous expliquer cela ?

Spotify est un exemple extrêmement intéressant parce qu’ils ont construit leurs équipe autour de incarnent trois dimensions différentes. Tout d’abord, les personnes d’une équipe donnée disposent de compétences technologiques différentes, tout en faisant partie d’une “tribu” (tribe – équipe fonctionnelle) dans laquelle ils approfondissent leurs compétences technologiques spécifiques. Ensuite, ils disposent d’un coach Agile qui les aide à organiser le travail et le management visuel du processus. Enfin, quelqu’un prend la responsabilité du produit (Product Owner). Ainsi ils sont capables de combiner l’expertise technique (compétence verticale et fonctionnelle), la compétence horizontale (processus) et la connaissance du produit.

C’est une organisation très intéressante pour le futur (voir cette vidéo de Henrik Kniberg qui l’explique). Les questions que je leur ai posées concernaient leur façon de capitaliser sur la connaissance validée et, à partir de ça, de construire un système d’apprentissage qui capture le savoir standardisé à mesure que le processus s’améliore. Je n’y ai pas vu de travaux lié aux pratiques d’ingénierie logicielle (Extrem Programming aka XP) et d’amélioration continue de la qualité du code. C’est un élément essentiel et nous avons appris cela de Kent Beck, présent au Lean IT Summit 2015. Ces discussions ont déclenché un débat au sein de Spotify car ils ne prenaient pas en compte cet aspect. Ils ont organisé leur système autour Software Craftmen (des experts donc, qui incarnent la connaissance) et pas sur les connaissances réutilisables.

L’autre question que je leur ai posée était : « Pouvez-vous développer cela à l’échelle de toute l’entreprise? ». Ils essaient de le faire (fonction commerciale, de support, de marketing…). C’est plus facile dans l’IT mais pas si facile à la direction financière. Ceci-dit, ce modèle n’a pas besoin d’être reproduit. C’est une partie de la réponse et pas toute l’histoire. Il serait insensé de reproduire une organisation identique à celle de Spotify (ce que nous avons fait d’une certaine façon – référez-vous à cette histoire dans lequel nous avons mis en œuvre quelque chose de très similaire dans la R&D d’un éditeur logiciel – Cecil). Les autres entreprises doivent comprendre quelles leçons en tirer. Un peu comme il est dangereux de copier Toyota aveuglément sans comprendre l’intention principale. La présentation de Spotify lors du Lean IT Summit 2014 était cependant très instructive.

Si le management ne change pas et n’apprend pas à trouver des problèmes il n’y aura pas d’organisation apprenante.

Tout le monde parle de l’organisation apprenante. Pourtant, personne (à part ceux qui pratiquent le Lean) n’est vraiment clair à propos du processus, du système et des pratiques d’apprentissage. Comment pouvez-vous l’expliquer ?

Michael Ballé, Jacques Chaize et Orre Fiume sont en train d’écrire un livre qui sera publié l’année prochaine sur ce sujet. L’idée centrale est que pendant que tout le monde est enthousiaste quant à la résolution de problème (PDCA) comme base de l’apprentissage dans une organisation, ils montrent qu’il ne s’agit là que de la moitié de l’histoire. Encore une fois, c’est bien de résoudre les problèmes tant que vous réglez les bons problèmes. Le rôle de management dans l’organisation apprenante c’est de trouver ce genre de problème et de les formuler pour que les équipes puissent consacrer leurs efforts sur des sujets alignés sur les enjeux de l’organisation.

Nous avons besoin de changer de façon de penser pour trouver le bon problème. La question c’est : comment voir le gros problème fondamental que vous n’avez pas vu avant ? La réponse c’est lors de Gemba, sur le terrain, que ce soit avec l’utilisateur, le fournisseur ou l’équipe de développement logiciel, là où la valeur est réellement créée. Typiquement, ce n’est pas ce que fait la direction générale. Si le management ne change pas et n’apprend pas à trouver des problèmes il n’y a pas d’organisation apprenante. La plupart des organisations ne sont pas convaincues par cette approche et préfèrent l’apprentissage avec des grands plans de formation, ce qui est complétement différent.

La semaine dernière, j’étais avec une équipe de dirigeants qui parlaient du coût et de la concurrence. Ensuite, nous avons parlé de l’histoire de Toyota et nous sommes allés à l’atelier de production. Ils ont vraiment observé avec leurs yeux et un état d’esprit ouvert. Je leur ai demandé ensuite quel était le problème. Ils ont répondu : “le management“. Ils ont découvert cela en discutant avec les gens dans l’atelier de fabrication. Ils ont compris ce à quoi la plupart des gens sont confrontés : les processus dysfonctionnels qu’ils ont créés et l’obligation de les respecter.

Les choses n’évolueront que si l’on fait sauter les obstacles au changement. La clé du changement, c’est la vision du management et la compréhension profonde de la nature du dysfonctionnement du processus mis en place. Le rôle du management c’est le développement du business à travers la levée de ces obstacles.

Le Lean a duré plus longtemps que de nombreux autres systèmes de management et je pense qu’il va continuer à représenter une alternative très robuste

Aujourd’hui, la culture managériale (consulting, ouvrages) tourne beaucoup autour des approches Agiles, majoritairement issues du Lean alors que la littérature Lean orthodoxe ne jouit pas d’autant d’écho aujourd’hui. Le Lean Startup est une incarnation de cette mouvance. C’est un peu la même chose avec l’Holocratie qui suscite beaucoup d’intérêt dans ces milieux. Comment expliquez-vous cela?

Je pense que les gens cherchent des réponses rapides parce qu’ils sont consultants ou managers. Et ils cherchent des réponses faciles plutôt que difficiles à mettre en œuvre. Le Lean présente pour eux deux inconvénients : les principes sont simples à comprendre et demandent de la discipline dans la mise en ouvre. Si vous regardez la communauté agile, la plupart d’entre eux (Sutherland, Beck, …) ont été inspirés par Toyota d’une façon ou d’une autre. Il faut une connaissance très avancée pour être capable de recoller les morceaux du système que Toyota a développé en plus de 50 ans. Il n’y a pas de réponse facile et peu de ces personnes ont la discipline ou la compréhension approfondie pour adopter le Lean.

Pour ce qui est de l’Holocracie, c’est une absurdité qui va vite disparaitre. L’Agile est bien jusqu’à ce que vous réalisiez qu’il y a bien plus de choses derrière, que c’est plus complexe qu’il n’y parait. Et lorsque vous vous intéressez davantage au business plutôt qu’à la dernière tendance de management à la mode, vous réalisez que Toyota est une source d’inspiration et de connaissances très riche. Leur système a duré plus longtemps que de nombreux autres systèmes de management et je pense qu’il va continuer à représenter une alternative très robuste.

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