La DSI de demain : entretien avec Ludovic Cinquin, DG Octo France

July 22, 2013

ludovic 3 USI 2013

Ludovic Cinquin est un personnage singulier dans le paysage de l’industrie-du-SI.fr. Il est directeur Général de Octo France, un cabinet de conseil IT dont l’influence rayonne bien au delà de sa dimension (150 consultants) grâce à ses publications, son blog et surtout l’USI, la conférence IT la plus passionnante d’Europe, conférence qu’Octo organise.

Ce qui donne un relief particulier à son parcours vient de sa formation initiale centrée sur la production. Il s’est donc formé à l’IT sur le terrain (il a rejoint Octo et l’industrie IT en 1998) et à travers de nombreuses lectures (Di Marco, Weinberg, Feathers, Glass), lectures qui l’ont nourri et qui ont guidé sa réflexion vers une vision systémique du SI du 21ème siècle, une vision ouverte, lucide, scientifique et d’une clarté admirable.

On retrouve cette vision à travers ses contributions dans les publications Octo (Partageons ce qui nous départage ou les Géants du Web) mais surtout dans les différentes présentations qu’il a faites à l’USI. On pense en particulier à son tryptique sur les mythes (2008), les biais (2010) et, la plus marquante à mon sens, celle sur les lois de l’informatique (2011) une trilogie indispensable pour tout professionnel de l’IT. Un peu comme Leigh Buchanan révant de Bob Sutton en DRH du monde, on se prend parfois à imaginer Ludovic dans le rôle de DSI de la France.

Mille mercis à lui d’avoir eu la gentillesse de nous accorder cet entretien fleuve (compter 10 mns de lecture) durant lequels nous avons abordé des sujets autour de la DSI de demain, sujets sur lesquels il est intarissable : les technologies, les usages, l’innovation, son management, le modèle des géants du web, les mythes et les lois de l’informatique, la culture Octo et même le théâtre sont abordés ici …

Lors d’une présentation à l’USI 2008 vous avez démarré en citant Paul Valéry : 2 périls menacent le monde : l’ordre et le désordre.  Anticipiez-vous alors les changements profonds qu’allaient devoir appréhender les DSIs ?

A l’époque j’avais conscience qu’il y allait y avoir des transformations importantes, mais pas au point de prédire précisément lesquelles. Depuis 2008, je considère qu’il s’est passé 3 évolutions essentielles : le Cloud, le mobile et la digitalisation, cette dernière intégrant notamment le phénomène des réseaux sociaux. Les deux premières sont plutôt des menaces pour les DSIs, si celles-ci se laissent dépasser. En effet, avec le Cloud, les métiers peuvent se passer de la DSI pour créer des applications et innover grâce à la technologie. Avec les mobiles et les tablettes, qui sont arrivés dans l’entreprise par les comités de direction et par la génération Y, la DSI perd le contrôle des modes d’accès au SI.

Le 3eme élément (digitalisation) est plutôt une opportunité pour la DSI. Il faut un certain temps pour que le potentiel d’une innovation commence à être exploité par tout le monde. Lors d’une session de l’USI en 2009 l’économiste Daniel Cohen a rappelé le paradoxe de Robert Solow : « On peut voir des ordinateurs partout sauf dans les statistiques de productivité ». En fait, on ne commence à voir le bénéfice de la productivité lié à l’introduction d’un nouvel outil que lorsque l’on repense complétement nos façons de travailler à l’aune de cet outil (cf aussi la l’article sur le paradoxe de la productivité de Erik Brynjolfsson NDLR). On entre tout juste dans cette phase avec Internet. Le grand public a découvert internet à la fin du XXe siècle, on a joué un peu avec, et maintenant nous sommes en train de repenser nos business models et nos organisations en remettant au centre les capacités spécifiques de la technologie internet. Et selon moi, c’est précisément cela la digitalisation : l’exploitation radicale de toutes les possibilités des technologies Internet.

Donc, pour répondre à la question, non je n’étais évidemment pas assez visionnaire pour voir comment ces éléments allaient bousculer nos DSIs. Je me risque quand même à une prédiction : la prochaine évolution technologique disruptive est probablement l’internet des objets, qui vont rendre notre environnement de plus en plus communicant.  Avec l’internet des objets, c’est le monde matériel qui va entrer dans le mouvement général de la digitalisation.

La DSI aura de moins en moins la possibilité ou le temps d’être trop “contrôlante”. Et c’est donc surtout un enjeu de management. A mon sens, pour réussir dans le monde moderne, il faut une culture de management qui respecte 3 principes : une forte culture de la mesure, des cycles courts, et enfin, l’autonomisation des personnes. Ce sont des principes qui résonnent fortement avec la culture lean.

On voit donc que le métier de DSI est aujourd’hui extrêmement complexe. Vous rappelez dans votre présentation USI de 2012 que la convergence de différents nouveaux éléments liés aux usages, aux SI, aux IHM a des conséquences très importantes sur la gouvernance des SI. Comment selon vous peut-on diriger une DSI dans un environnement changeant avec  de telles amplitude et fréquence ?

En lâchant la bride. Il faut passer d’une culture du contrôle à une culture de l’autonomisation. En ce sens, l’exemple des Géants du Web peut être très inspirant. Ils ont construit leur stratégie en embauchant les meilleurs, à commencer par les développeurs, et ils partent du postulat que si on prend les meilleurs,  ils sauront quoi faire. Avec la rapidité des changements de l’environnement économique et des technologies, La DSI aura de moins en moins la possibilité et le temps d’être trop “contrôlante”. Et c’est donc surtout un enjeu de management. A mon sens, pour réussir dans le monde moderne, il faut une culture de management qui respecte 3 principes : une forte culture de la mesure, des cycles courts, et enfin, l’autonomisation des personnes. Ce sont des principes qui résonnent fortement avec la culture lean.

Mais nos directions informatiques sont-elles prêtes aujourd’hui ? Sont-elles formées, disposent-elles des outils méthodologiques et surtout, de la volonté de changer ?

Cela dépend de l’entreprise, et de la culture des organisations. Certaines disposent des éléments nécessaires. Mais on parle là de changements qui peuvent prendre une génération. Des gens avec des cadres mentaux différents arriveront à des postes de pouvoir et pourront alors changer les organisations. Les personnes qui se sont construites avec les schémas mentaux précédents, basés sur le contrôle et la vision des opérationnels comme de simples exécutants, auront besoin d’une profonde humilité et d’une grande capacité de remise en cause pour s’adapter.

Cela évoque cette idée énoncée dans la présentation TED de Erik Brynjolfsson selon laquelle les usines ont mis 30 ans pour pleinement bénéficier des innovations radicales qu’amenaient l’électricité, durée nécessaire au renouvellement d’une génération de managers. Mais va-t-on disposer aujourd’hui d’autant de temps pour intégrer ces nouvelles technologies, pratiques et méthodes ?

Cela me rappelle une phrase d’un des papes du Lean, Shigeo Shingo :

« J’entends souvent les gens dire qu’ils sont trop occupés pour passer du temps sur l’amélioration. Je leur réponds qu’ils cesseront d’être occupés lorsqu’ils seront morts ou que leur entreprise aura fait faillite. »

La mort est une option. Beaucoup de ceux qui ne sont pas sur des marchés protégés vont être challengés : c’est la destruction créatrice de Schumpeter. A un moment donné, le nouveau monde se construira sur les cendres de l’ancien. Les Business Models des entreprises n’ont jamais été autant mis à l’épreuve qu’aujourd’hui : media, TV, distributeurs, édition musicale … Il y a des métiers qui existent depuis un ou deux siècles qui disparaîtront probablement dans les 10 prochaines années. Certaines entreprises n’arriveront pas à suivre le mouvement. « L’innovation vient de la marge » comme nous l’a bien montré Christensen. Il est très rare de voir des entreprises remettre en cause ce qui les a portées au succès. C’est ce qui fait la différence entre Kodak et Apple : Kodak a eu peur de commercialiser l’appareil numérique pour préserver son business de pellicules et on voit bien où cela les a menés. Apple de son côté n’a pas hésité à phagocyter son produit phare (l’iPod) pour sortir l’iPhone : une audace exemplaire. Et une chose est sure : les recettes du succès pour demain ne sont plus les mêmes que les recettes qui ont permis le succès jusqu’à présent.

Le Cloud est une technologie qui représente une rupture particulièrement importante avec la gouvernance standard du SI. Adam Selipski a montré lors de l’USI 2013 les nombreux avantages du Cloud mais peut-on aussi y voir des risques ? Quels sont ceux que vous voyez et comment les traiteriez vous à la tête d’une grande DSI ?

Le Cloud englobe plusieurs types d’offres : entre l’IaaS (Infrastructure as a Service) où on loue de la capacité machine et le SaaS (Software as a Service) où on loue un produit, il y a un large éventail d’offres. En termes de risques, il demeure toutefois un point commun : l’épouvantail de la sécurité des données. Que se passe-t-il avec mes données lorsque je les mets dans ces environnements ? Il s’agit d’une crainte légitime, alimentée par PRISM. La cyber-intelligence économique n’est que la continuation avec les nouvelles technologies de ce qui se passait avec les précédentes, mais avec malgré tout un changement : il y a maintenant des entreprises, telle que Google, qui ont la technologie pour analyser de façon exhaustive un volume considérable de données. Mais au final, très peu d’entreprise sont véritablement concernées par ce risque d’espionnage. Autre question, plus importante, sur le SaaS : que se passe-t-il si l’entreprise fournissant le service fait faillite ? On manque de recul sur ces sujets. Le sujet de la réversibilité est un sujet clef pour les entreprises, sujet qui à mon avis n’est pas encore complètement traité. Malgré tout, ma vision est que le Coud est une plateforme extraordinaire qui rend complètement obsolète l’approche consistant à gérer ses serveurs chez soi. D’autre part, de nombreux services applicatifs tels que la messagerie, le SI RH, bref, tout ce qui relève de l’outillage informatique des processus supports, sont d’excellents candidats pour le Cloud sous forme d’application SaaS.

En France, il y a très peu d’ouvrages qui parlent du management de l’informatique. A l’inverse, la littérature anglo-saxonne sur ces sujets est très riche ; je pense à des gens commeDi Marco, Robert Glass ou Gerald Weineberg : ces livres sont lumineux, apportent un matériel essentiel à la réflexion mais sont malheureusement non traduits en français. C’est regrettable car nous touchons là au cœur même de la dynamique du développement informatique.

Dans la présentation sur les Lois Universelles de l’Informatique, vous insistez particulièrement sur la loi de Conway qui montre que la structure de l’organisation se retrouve dans le logiciel livré. Comment expliquez-vous cela ?

J’ai souhaité élaboré un tryptique avec trois présentations à l’USI : les mythes en 2008, les biais en 2010 et les lois universelles en 2011. Ce qui qui m’a poussé à aborder ces sujets est une révélation : au travers de lectures, j’ai découvert tardivement des principes absolument évidents de la dynamique des SI et des projets informatiques. Je n’ai pas suivi de spécialisation informatique donc je ne peux pas juger le corpus enseigné dans les écoles, mais je constate que ces principes sont largement méconnus dans la profession. En France, il y a très peu d’ouvrages qui parlent du management de l’informatique. A l’inverse, la littérature anglo-saxonne sur ces sujets est très riche ; je pense à des gens comme Tom Di Marco (PeopleWare), Robert Glass (Facts and Fallacy of Software Engineering), Gerald Weinberg (Quality Software Management) ou Michael Feathers (Working effectively with legacy code), entre autres : ces livres sont lumineux, apportent un matériel essentiel à la réflexion mais sont malheureusement non traduits en français. C’est regrettable car nous touchons là au cœur même de la dynamique des projets informatiques.

Pourquoi cette méconnaissance ? Une des hypothèses que je fais est que lorsqu’une nouvelle vague de technologies arrive, elle arrive avec une nouvelle génération de gens. Et nous souffrons en France d’un manque de transfert culturel dans notre matière, en raison du postulat stupide qu’un un bon informaticien est un informaticien jeune. Mais les choses changent aujourd’hui : les jeunes générations s’abreuvent sur ces façons de faire auprès des Géants du Web et s’imprègnent de la culture qui va avec (Lean Start-Up, la mouvance DevOps, la culture 37Signals avec leur ouvrage Rework, et plus généralement les méthodes agiles etc.). Sans généraliser, j’ai le sentiment que la nouvelle génération s’intéresse plus à des sujets de management de projet et de SI que la génération précédente, et s’inscrit plus dans une dynamique d’apprentissage permanent.

Cela a des conséquences profondes : au quotidien, je constate que nos consultants préfèrent aller en mission chez Meetic ou Viadeo, perméables à cette culture, plutôt que chez les gros acteurs institutionnels où les dynamiques de changement sont plus longues. Les compétences clés, porteuses d’innovation, risquent de déserter les grosses organisations en faveur d’autres types d’acteurs plus jeunes et plus agiles. C’est un risque grave pour les entreprises établies si elles n’arrivent pas se remettre suffisamment en question pour pouvoir attirer à nouveau ces talents.

J’attends avec impatience un DG d’un groupe du CAC40 qui soit un ancien DSI

Sur ce sujet des méthodes, Octo a publié une lettre ouverte à Xavier Niel au sujet de sa nouvelle université pour informaticien qui n’inclut pas de modules liés aux méthodes de développement. Malgré une approche ostensiblement iconoclaste, on retrouve avec l’université 42 un penchant très français qui déleste la dimension technologique de toute dimension sociale. Quel est selon vous le risque à ne pas prendre en compte cette dimension méthodologique dans cette initiative de formation des ingénieurs des SI de demain ?

L’initiative de 42 est évidemment à saluer. Mais le risque est de cantonner l’informaticien au rôle de simple exécutant : et c’est le pire drame qui puisse arriver à l’informatique (et l’abominable métaphore des pisseurs de code NDLR). Avec le raz de marée de la  digitalisation, les informaticiens doivent travailler d’égal à égal avec les métiers pour repenser les processus et les business models. Si on ne pense qu’exécution et code on passera à côté de cette dimension essentielle. J’attends avec impatience un DG d’un groupe du CAC40 qui soit un ancien DSI (un peu comme par exemple Bob Willett à Best Buy NDLR). A ma connaissance ce n’est pas encore arrivé. C’est le cas chez Free, mais il s’agit d’une entreprise portée par son fondateur, qui est une entreprise de technologies. Les systèmes d’information sont devenus tellement importants pour le business qu’ils sont quasiment devenus le business lui-même. Il ne faut pas que les informaticiens ratent ce virage.

Sur les méthodes des Géants du Web, radicales, qui vont à l’encontre de nos pratiques et qui peuvent sembler contre-intuitives,  le sujet c’est de désapprendre.

On parlait au début du siècle de culture start-up. On parle aujourd’hui, davantage des “géants du web”. Pourtant si l’on considère l’ensemble des éléments que vous traitez dans l’ouvrages du même nom, on retrouve nos DSIs à l’opposée de ces approches : Build Vs Buy, serveurs sur-dimensionnés plutôt que commodity hardware, équipes fonctionnelles plutôt qu’équipes pluri-disciplinaires, opération et développement bien séparés plutôt que DevOps, pilotage projet standard plutôt que pilotages agiles … Comment expliquer le manque de réactivité de nos DSIs sur ces sujets essentiels ?

En fait je pense que la chose la plus dure à changer, c’est la culture. L’avantage des Géants du Web est qu’ils sont partis sans legacy culturel ou informatique (ça aide aussi). Du coup ils ont pu se passer de la transformation culturelle, qui est très compliquée. Je constate qu’infléchir une culture d’entreprise est déjà difficile au niveau d’OCTO alors que nous sommes à peine 200, que la moyenne d’âge est basse et que nous sommes curieux : alors à l’échelle d’une organisation de plusieurs dizaines de milliers de personnes … Il faut aussi un certain temps pour changer. Chez OCTO, nous avons vécu une expérience riche il y a une douzaine d’années, avec le recrutement de nos premiers agilistes. Cela a pris presque deux ans pour qu’ils soient pris au sérieux par le reste de l’entreprise et pour que nous commencions à faire nos premiers projets en agile. Dans une intervention récente très éclairante, Dorothée Burkel (DRH Google) disait que lorsque Google recrute des profils expérimentés, le premier challenge pour ces personnes est de désapprendre. Le problème est qu’il est plus difficile de désapprendre que d’apprendre (pourtant un impératif aujourd’hui cf la très belle citation d’Alvin Toffler NDLR). Sur les méthodes des Géants du Web, radicales, qui vont à l’encontre de nos pratiques et qui peuvent sembler contre-intuitives,  le sujet est précisément de désapprendre.

Lorsque l’on regarde la différence d’évolution entre les produits et services de ces Géants du Web (Google, Amazon, Facebook, etc …) et les logiciels de nos DSIs, on ne peut s’empêcher d’imaginer que celles-ci risquent d’être condamnées en raison d’une adaptation trop lente. Les équipes apportent leurs terminaux (BYOD), utilisent des services publics pour communiquer plus efficacement (logiciels sociaux, logiciels de partages fichiers … ) Quels éléments pourraient intervenir aujourd’hui pour inverser la tendance et éviter le risque de rendre nos DSIs obsolètes ?

C’est presque du darwinisme : si la DSI devient obsolète, l’entreprise meure. Dans la plupart des entreprises, l’informatique est de plus en plus au cœur du Business. Aussi, les deux axes que je vois pour éviter aux DSIs de devenir obsolètes sont d’une part de devenir un véritable partenaire du business et une authentique force de proposition pour les métiers pour leur permettre d’utiliser les possibilités des nouvelles technologies pour résoudre leurs problèmes. D’autre part, comme je l’ai déjà évoqué, une culture de l’autonomisation des équipes plus que du contrôle.

Dans Partageons ce qui nous départage vous avez écrit un petit article sur le bien être de consultants, comme un écho à l’ouvrage de Vineet Nayar. Comment faites-vous pour expliquer à vos clients que vous ne préférez pas laisser vos consultants chez eux lorsque cela ne se passe pas très bien ? Comment cela est-il perçu ?

ludo cinquin géants du webIl y a souvent une incompréhension sur cette phrase (même en interne à OCTO d’ailleurs) : “employees first, customers second”. L’idée n’est pas de dire que le client n’est pas important, mais de dire qu’il faut investir sur l’employé si l’on veut avoir un client satisfait. Il faut attirer les personnes les plus compétentes, les former et leur donner des conditions de travail pour qu’ils puissent s’exprimer au mieux. Cela ne signifie pas forcément que chacun fait ce qu’il veut et choisit ses missions. Cela signifie qu’il y a parfois des missions à ne pas faire car ce ne sont pas des missions sur lesquelles ces consultants vont se développer de façon idéale. Pour réussir cela il faut essayer de dessiner une ligne la plus claire possible entre les sujets que l’on traite et ceux que l’on ne traite pas et être clair avec nos clients en insistant sur le fait que c’est là que réside la valeur d’OCTO. Cela implique aussi de travailler avec les clients qui partagent notre vision et nos valeurs : l’informatique pour transformer nos sociétés et il existe de meilleures façons de faire.

Dans votre présentation de 2010 vous posez cette question : sommes-nous trop humains pour réussir ? Vous y affirmez que par nature, dans un groupe social, nous sommes influençables, irrationnels, prétentieux et oublieux. Comment expliquez- vous alors les formidables réalisations collaboratives spontanées auxquelles nous avons assisté ces dernières années je pense en particulier au logiciel libre ou à Wikipedia ?

J’aurais pu rajouter que nous sommes aussi généreux, que nous avons besoin d’appartenir à un groupe social, et que nous aimons être reconnus pour ce que nous faisons. Je me suis, c’est vrai, concentré dans cette présentation sur la face obscure de nos biais cognitifs. Il y a un biais très intéressant qui est le biais de supériorité illusoire. Nous avons tous tendance à penser que nous sommes plus forts, intelligents, fiables que nous le sommes vraiment. Cela nous pousse à entreprendre des choses très risquées. L’exemple des Startups est assez significatif : 95% échouent. Pourtant il y a toujours autant de gens qui entreprennent dans l’espoir de faire partie des 5 %. Et c’est très bien comme cela, car les 5% qui réussissent font avancer nos sociétés.

Ce qui est intéressant dans les biais cognitifs, c’est de se demander pourquoi ils se sont ancrés dans l’humain. Par exemple nous sommes plus sensibles à la perte qu’au gain. Ce qui peut s’expliquer par le fait que quand nous étions des primates, il était urgent de réagir quand la situation se dégradait (sécheresse, par exemple…) et probablement, nos ancêtres qui n’était pas sensibles à cette perte sont morts avant d’avoir transmis leurs gènes. Autre exemple, la générosité, qui peut sembler être une vertu désintéressée, vient sans doute de la volonté d’être intégré à un groupe car les primates exclus du groupe avaient autrefois très peu de chances de survie (cf les études de Neuroscience montrant que les parties du cerveau activées dans ce cas sont les mêmes que celles de la souffrance physique NDLR).

Une dernière évolution essentielle sur ces 15 ans est le niveau de sensibilité et “d’awareness” des utilisateurs : celui-ci a considérablement augmenté. Quand on faisait des outils informatiques moyens à la fin des 90s, il n’y avait pas d’éléments de comparaison. Aujourd’hui tout le monde a développé ce que les anglo-saxons appellent une digital literacy.

Vous avez rejoint Octo il y a maintenant près de 15 ans. Comment voyez-vous les évolutions de votre organisation et de notre industrie ? Quels sont les éléments les plus marquants sur ces 15 années ?

Au niveau d’OCTO, nous sommes passés d’une entreprise qui proposait de l’expertise technologique sur quelques sujets très pointus à une entreprise qui évolue vers l’accompagnement du changement autour de l’outil informatique. En quelque sorte,  nous avons accompagné les évolutions de l’outil internet, qui transforme aujourd’hui les processus et les business models.

Tellement de choses ont changé dans notre industrie! Un point qui me semble essentiel est celui de l’accessibilité à l’information. Nous nous sommes créés la même année que Google mais il a fallu attendre 2 ans pour voir l’arrivée de leur service en France et trouver des informations pertinentes sur internet. Nous sommes depuis dans une situation où l’accès à l’information de très bonne qualité est devenu extrêmement facile. Je suis très impressionné par les cours des grandes universités disponibles en ligne par exemple. Un autre changement majeur est la globalisation et l’offshore : le prix d’ancrage des prestations informatiques est devenu mondiale.  Dans les activités de services, l’indépendant compétent à l’autre bout de la planète devient de plus en plus souvent une option. Une dernière évolution essentielle sur ces 15 ans est le niveau de sensibilité et d’awareness des utilisateurs : celui-ci a considérablement augmenté. Quand, il y a 10 ans, on faisait des outils informatiques médiocres il n’y avait pas d’éléments de comparaison pour les utilisateurs. Aujourd’hui tout le monde a développé ce que les anglo-saxons appellent une digital literacy. Lorsque les personnes qui travaillent sur les applications internes ont comme références Facebook ou Google, cela change considérablement la donne : les attentes ne sont plus du tout les mêmes pour ce qui est de l’expérience utilisateur, de la fluidité et de la convivialité.

A la façon de 37Signals dans le monde des Start-ups US, Octo est parfois accusée d’arrogance  cet de prétention. On peut y voir de la jalousie (le rayonnement de l’USI, les ouvrages collaboratifs, le palmarès des Great Places to Work etc …) et aussi de l’agacement. Comment vivez-vous cela au sein de votre organisation ?

Comme le dit 37Signals, on ne peut pas plaire à tout le monde. Cependant, nous devons trouver le juste milieu entre la fierté et l’arrogance, qui sont les deux facettes d’une même caractéristique. Chez OCTO, nous avons cette particularité d’avoir une forte fierté d’appartenance à la société et ça c’est vraiment cool, notamment sur notre marché de la prestation. Mais l’arrogance est un défaut insupportable : nous devons donc maîtriser cette fierté d’appartenance qui nous rend plus forts, plus alignés et permet de mieux servir nos clients, sans pour autant basculer du côté obscur. Un exercice subtil mais important.

Le théâtre m’a apporté une capacité de conviction dans la pratique professionnelle, une meilleure communication. Il s’agit d’une activité humainement très riche, qui permet de mieux se connaitre

Une question personnelle pour terminer : vous faites du théâtre en tant qu’acteur et metteur en scène. En quoi cette activité vous aide-t-elle dans votre quotidien professionnel ?

Voilà une question qui est d’une actualité brûlante (rires). J’ai arrêté le théâtre pendant un certain temps et j’ai décidé de reprendre à la rentrée. Je dirais que je suis un introverti de nature et il y a  beaucoup de situations dans lesquelles j’ai besoin d’être plutôt extraverti. Le théâtre m’a apporté une capacité de conviction dans la pratique professionnelle et une meilleure communication. Il s’agit d’une activité humainement très riche, qui permet de mieux se connaitre. Tout change tellement vite dans notre métier et dans nos sociétés que bien se connaitre est très important. Ca peut paraître une fadaise mais la connaissance de soi aide à prendre conscience de ses limites, de comprendre ce que l’on doit essayer de changer chez soi et au final cela me permet de mieux travailler avec les autres.

Merci Ludovic !

Ressources vidéo :

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