#hyperchange : éloge du management visuel

(Cet article est tiré de l’ouvrage #hyperchange – petit guide de la conduite du changement dans l’économie de la connaissance)

J’utilise quotidiennement le management visuel depuis plusieurs années et je ne cesse d’y trouver de nouvelles vertus. Il rend le processus actionnable et permet de rendre visible les modes de fonctionnement et les interactions. En cela, il redescend la ligne de flottaison des élements explicites de la culture de l’organisation (cf éléments de la culture des organisations selon Schein [EN]). Ainsi, il contribue à la transparence et, par voie de conséquence, à la confiance au sein de l’entreprise. Enfin il permet de rendre visibles les problèmes, de les traiter et de garantir une adéquation entre les activités des équipes et la réalité opérationnelle.

Ce qu’on sait moins, et que nous a rapporté Pierre Masai le CTO Europe de Toyota Motors, c’est que le management visuel apporte une approche cognitive différente qui permet une relation plus efficace entre le manager et le collaborateur. Il s’agit d’un élement essentiel dans la conduite du changement.

Dans le travail de la connaissance

Dans le contexte du travail de la connaissance, et tout particulièrement en informatique, le management visuel apporte un élément supplémentaire : il permet de dé-virtualiser le travail.

Christophe Dejours, philosophe qui a beaucoup étudié le sens du travail, définit celui-ci comme la confrontation de l’homme avec la nature. L’humain éprouve de la satisfaction de son travail à travers le spectacle de la transformation de cette nature. Lorsque le produit sur lequel on travaille est virtuel, il est difficile de faire sens de sa contribution en ce qu’on ne voit plus le monde transformé par sa propre œuvre, comme le note Matthew Crawford qui rejoint l’approche de Dejours.

Le fait de rendre le travail visible permet de voir sa contribution dans le monde réel à travers l’avancement d’artefacts visibles tels que des post-its par exemple. Il s’agit là d’un élement important que j’ai observé dans la conduite d’équipes de développement logiciel travaillant en mode Scrum (une méthode Agile). Déplacer les étiquettes sur le tableau représentant le processus procure ainsi une sensation d’accomplissement pour les développeurs, accomplissement partagé avec le reste de l’équipe. Cette objectivation de l’avancée du projet contribue à son tour aux motivation et mobilisation de l’équipe.

Transparence

Dans une initiative de changement, le management visuel permet de rendre visible les transformations en cours. Cela contribue à la transparence de l’approche. En rendant le nouveau mode de fonctionnement visible, cela contribue aussi à réduire l’anxiété d’apprentissage en mettant à la disposition de tous, accessible, ce que l’on veut mettre en place.

Les méthodes de développement Agiles (telles Scrum) ou encore le procédé de VSM (Value Stream Map qui illustre le flux de valeur client) dans le Lean sont de bons exemples de management visuel. Et comme le rappelle Pierre Masai, il s’agit aussi de supports sur lesquels peuvent s’appuyer les managers lors de leur visite du Gemba, pour discuter des problèmes rencontrés, échanger avec les équipes et s’assurer que celles-ci sont alignées avec la stratégie de l’entreprise. S’appuyer sur ces artefacts lors de ces conversations favorise une discussion et une réflexion plus profondes.

Malléabilité

Par ailleurs, alors que l’on met en œuvre de nouvelles façons de travailler, que l’on est dans la Neutral Zone, telle que la définit William Bridges, la grande plasticité du management visuel permet de changer le processus si nécessaire.

Cela confère à l’ensemble une grande résilience et une grande malléabilité, tout à fait appropriées pour ces périodes de transition. Le processus a besoin d’être modifié ? Qu’à cela ne tienne il suffit juste de permuter 2 étiquettes et de changer 2 codes couleurs. Henrik Kniberg explique très bien cette dimension résiliente du management visuel dans son ouvrage Lean From The Trenches. Si le processus est figé dans un logiciel maintenu par la DSI, modifier celui-ci sera nécessairement plus long, coûteux et pénible. 

Empowerment

Enfin, et c’est un élément important, cette grande malléabilité offerte par le management visuel permet aux équipes de s’approprier plus volontiers le processus. Elles peuvent contribuer activement à son élaboration, essayer de nouvelles variantees et ainsi participer activement à son amélioration continue. Dans le Lean et les méthodes Agiles, il s’agit là d’un des éléments de base de la responsabilisation des équipes dans leur façon de travailler et de s’améliorer. On parle souvent d’empowerment à travers de grandes théories : en voici une application simple et concrète. Voir à  ce sujet l’entretien avec Christophe Riboulet, le PDG de Proditec.

Dans un monde qui change de façon brutale et rapide, l’adaptabilité des équipes est étroitement liée à l’autonomie dont ils jouissent pour régler leurs problèmes opérationnels : c’est un des gages de la réussite des entreprises d’aujourd’hui. C’est ce dernier élément qui me porte à croire que le post-it est probablement le concurrent le plus sérieux aux logiciels d’entreprise qui implémentent les processus de l’organisation. Des tableaux de post-it physiques et des réseaux sociaux d’entreprise pour fluidifier l’information : voilà le SI de l’organisation du 21ème siècle.