Cet article est tiré de #hyperchange – petit guide de la conduite du changement dans l’économie de la connaissance, e-book publié par #hypertextual le 13 Mars 2013.
Il s’agit ici de la synthèse du livre, synthèse qui propose un plan d’actions suivant 4 phases (vision, élaboration, mise en oeuvre et pérennisation) qui correspondent à 4 axes : leadership, stratégie, management et culture.
Les Références sont des ouvrages, chroniqués ou pas par #hypertextual : le lien vous guidera vers l’article ou l’ouvrage sur Amazon. Dans la colonne Action, vous trouverez quelques liens vers les articles correspondants d’#hypertextual. Les autres éléments sont développés dans l’ouvrage …
Vision et Leadership
Durant cette phase, on construit la vision à partir du problème que l’on veut régler et de l’état que l’on souhaite atteindre.
La communication a pour simple but ici d’inciter les équipes à se mettre en mouvement pour remettre en cause le système actuel.
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Action |
Objectif |
Priorité |
Références |
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Se documenter sur le sujet |
Connaitre en synthèse les principes théoriques, les bonnes pratiques, les erreurs les plus fréquentes |
P1 |
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Vendre le problème et créer un sentiment d’urgence |
Vendre le problème pour légitimer l’initiative de changement et susciter l’engagement des équipes sur la durée |
P1 |
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Définir puis communiquer (encore et encore) le but, la vision et les principes |
Susciter l’appropriation du sujet par les équipes pour un engagement sur la durée. Définir les principes de fonctionnement. |
P1 |
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Constituer une équipe |
Constituer une équipe forte, influente et alignée pour porter le projet |
P1 |
Elaboration de la stratégie
Durant cette phase, on élabore le projet. On entame de nombreuses études sur l’organisation et on définit plus clairement les différentes tactiques que l’on va mettre en œuvre à travers des actions précises.
Il est souhaitable que l’équipe projet soit définie à ce stade (cf. le point #2 de Kotter). Ce qui est très important est que l’on aligne cette équipe sur des principes clairs que ce soit en termes d’actions, de communication ou de la tactique de gestion des cas difficiles. D’où l’importance de la phase précédente qui va définir ces principes.
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Action |
Objectif |
Priorité |
Références |
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Benchmark du projet sur les grilles de Kotter |
Identifier les erreurs qui ont été commises ou les manques à des principes de base de projets de gestion du changement. Identifier des actions d’ajustement. |
P1 |
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Réduire l’anxiété liée à l’apprentissage |
L’objectif est que l’anxiété de survie soit supérieure à l’anxiété d’apprentissage. Ainsi les forces positives de changement seront supérieures aux forces résistantes. |
P1 |
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Identifier les principes tacites de l’organisation |
Une initiative de changement peut provoquer de l’anxiété cognitive parce qu’elle remet en cause des principes tacites de l’organisation. Identifier ces derniers permet d’éviter de nombreux écueils. |
P2 |
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Analyse des pertes |
Identifier par rôles, équipes, personnes, les pertes induites par la mise en œuvre de votre projet de changement. Communiquer avec les personnes autour de ces pertes. |
P2 |
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Qualification du projet en fonction des caractéristiques d’adoption. |
Développer une stratégie de communication et d’actions pour faciliter l’adoption des nouvelles mesures et pratiques liées au projet |
P1 |
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Evolution de la culture |
Etablir un plan d’actions pour faire évoluer la culture à partir des nouveaux principes et de nouvelles valeurs |
P1 |
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Evaluation du cycle de vie courant des différents projets. |
Personnaliser la communication en fonction de la maturité des produits et services développés par les équipes et des problèmes à résoudre |
P3 |
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Etablir la Typologie des acteurs |
Définir une stratégie d’actions et de communication cohérente au sein de l’équipe projet pour identifier et traiter les cas difficiles mais aussi les personnes sur qui l’on peut se reposer |
P1 |
Management et mise en œuvre
Dans cette phase, alors que les équipes apprennent la nouvelle façon d’opérer, le management met tout en œuvre pour leur faciliter la tâche et soulager l’anxiété. Le rôle du management est alors primordial pour ce qui est de l’accompagnement.
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Action |
Objectif |
Priorité |
Références |
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Protéger les équipes |
S’assurer que les équipes évoluent dans un cadre sécurisé où l’on ne stigmatise pas les erreurs et où on incite à l’initiative |
P1 |
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S’assurer qu’il existe de multiples espaces d’échange pour communiquer avec les équipes et s’assurer que ces espaces sont productifs. Veiller à la qualité de la communication et de la production de livrables |
P1 |
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Utiliser le Storytelling pour faire passer les idées et mettre les personnes en état d’écoute |
P1 |
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Ecouter les équipes et montrer que l’on apprend des retours du terrain. Identifier les problèmes rencontrés, répondre aux questions pour soulager l’anxiété. |
P1 |
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Mesurer, mesurer, mesurer |
Identifier des indicateurs significatifs et mesurer les apports du nouveau mode opératoire. Qualifier les problèmes en tant que différence mesurée par rapport au standard |
P1 |
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No Ass Hole Rule |
Eliminer les personnes toxiques |
P2 |
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Rendre visible et explicites les nouveaux modes de fonctionnement et les problèmes à mesure qu’ils sont rencontrés |
P1 |
Lean, Agile |
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Egalité dans la considération des personnes |
Traiter les personnes (dans la communication, l’écoute et le respect) de façon identique indépendamment de leur statut hiérarchique |
P1 |
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Faciliter le changement |
Concevoir et réaliser un kit de démarrage rapide pour faciliter la prise en main et la mise en application des nouveaux principes liés au changement |
P1 |
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Définir une stratégie pour traiter la résistance au changement |
Analyse des 5 types de résistance : politique, technique, compréhension, organisationnel, individuel |
P1 |
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Equipe de Transition |
Une équipe transverse d’opérationnels (hors hiérarchie) pour remonter les problèmes et les points de vigilance tels que perçus au sein des équipes |
P3 |
Pérennisation de la culture
Cette phase est celle du changement sur la durée. On s’assure qu’on ne laisse pas d’espace pour que les anciennes mauvaises habitudes se réinstallent. C’est le point #8 de Kotter mais c’est aussi l’essentiel de l’ouvrage Staying Lean [L19] qui s’applique au Lean mais présente des solutions génériques.
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Action |
Objectif |
Priorité |
Références |
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Cohérence et régularité des comportements |
Les actes parlent plus que les mots. Pour que le changement soit crédible il est impératif que les actes soient alignés sur les propos et qu’ils s’inscrivent sur la durée et la régularité. |
P1 |
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Développer la résilience et l’adaptabilité naturelle de l’organisation dans un contexte de changement permanent |
P2 |
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Lean et amélioration continue |
Sensibilisation au Lean, approche systémique favorisant un apprentissage et une amélioration continus |
P3 |
#hypertextual 
Ce document est une mine d’or. Il va m’aider énormément dans mon défi professionnel actuel. Merci de votre générosité. J’aurais payé pour un document de cette qualité. Bravo!