Transformation Digitale : le Lean comme évidence stratégique

(English Version)

Lorsque j’ai décidé l’an dernier d’infléchir ma carrière professionnelle pour me diriger vers le conseil, deux chemins se présentaient, tous deux  prometteurs : Entreprise 2.0/Social Business d’un côté, Lean de l’autre.

Au terme de longues réflexions, j’ai choisi la seconde option car elle me semblait plus profondément en phase avec les enjeux des entreprises d’aujourd’hui, à savoir la nécessité de naviguer dans les turbulences du monde incertain qui est le nôtre. Ces turbulences et ce monde incertain sont en grande partie liés à la digitalisation de notre quotidien : la transformation digitale (ou numérique) des entreprises semble donc inéluctable.

Le Lean m’apparaît aujourd’hui comme l’évidente stratégie pour mener à bien cette transformation, pour les raisons suivantes :

1. la transformation digitale correspond à une radicalisation de l’exploitation de nouvelles opportunités technologiques,
2. il s’agit avant tout de principes de management
3. un modèle existe, il s’agit des entreprises nées numériques (Google, Amazon, Facebook, Pixar, Twitter etc. …)
4. leurs cultures de management sont toutes, explicitement ou implicitement, alignées avec les principes du Lean.
5. (oh : et l’Entreprise.fr part avec un handicap culturel dans cette transformation)

(Je vous écris un long billet car je n’ai pas le temps d’en écrire un plus court, paraphraserais-je Pascal : attention, plus de 2000 mots)

Une définition

Comme l’évoque Bertrand Duperrin dans un de ses derniers billets consacrés à la transformation digitale, cette expression un peu fourre-tout mérite qu’on la cadre plus précisément pour identifier ce à quoi elle se rapporte et aussi, tout aussi important, ce qu’elle n’est pas. Je vois deux pistes pour cela.

La première est la définition que donne Ludovic Cinquin, le DG Octo France, dans l’entretien qu’il nous a accordé l’an dernier :

“La digitalisation c’est l’exploitation radicale de toutes les possibilités des technologies Internet.”

Numérique Vs Illusion Technologique

Un second éclairage est celui de Nicolas Colin, co-auteur avec Henri Verdier de l’Âge de la Multitude.  Il apporte ce distinguo très important :

« En France, on vit sur un grand malentendu, on confond le numérique avec de la technologie (…) On voit bien que les nouvelles entreprises présentent de grandes différences en termes de culture financière, de ressources humaines et de culture industrielle (…) ce cocktail extraordinaire entre la technologie, le design, la culture de l’expérience utilisateur, l’agilité, la culture des hackeurs, etc… (…) Une entreprise numérique, c’est une entreprise qui n’a pas d’autre choix que d’être toujours en hyper croissance pour repousser l’assaut des concurrents. (…) Et c’est cette hyper croissance qui explique le recours massif au logiciel, à l’alliance systématique avec les startups, le déploiement des plateformes, les effets de réseau qu’on essaie d’installer dans les applications, via l’effet communautaire. C’est l’hyper croissance qui fait les entreprises numériques.”

On sent bien à travers cette définition que l’on dépasse le cadre des termes Systèmes d’Information ou Technologies de l’Information. On pressent même qu’il se joue quelque chose d’une autre échelle que porter des processus sur une sorte de tableur en ligne sur le réseau (les systèmes intégrés d’entreprise – ERP, PLM, etc. …). On voit un peu plus loin qu’une vision client-serveur ou internet est réduit au rôle de serveur de base de données relationnelle et le navigateur à celui d’un formulaire.

On comprend alors qu’une SSII n’est pas une entreprise digitalisée ou numérique, toujours selon Colin :

En France, on ne sait pas traduire cela, et on pense entreprise logicielle, informatique et SSII, regrette-t-il, et on rebascule alors dans les errements de la technologie, dans l’illusion technologique.

Université 42 Vs Starters

Une incarnation de ce malentendu peut être apporté par la comparaison de deux écoles créées de chaque côté de l’Atlantique, en France et aux Etats-Unis. Toutes deux ont pour objectif de former aux métiers du numériques des candidats passionnés mais non diplômés.

D’un côté l’université 42 de Xavier Niel qui propose des cours de programmation (le seul axe technologique, donc) à ses étudiants. Un parti-pris que David Allia d’Octo a légitimement questionné, s’étonnant d’absence dans le cursus de pratiques de management (méthodes agiles) ou d’ingénierie logicielle liée à la qualité (tests, etc. …). De l’autre Starter School créée à Chicago qui forme bien sûr les étudiants à la technologie mais aussi au développement produit, au développement business, à la communication etc …

D’un côté on forme des codeurs, de l’autre des entrepreneurs du numérique. Cet article du Nouvel Economiste apporte un éclairage supplémentaire sur l’inadéquation de notre modèle mental avec la réalité de la transformation numérique et sur notre rendez vous manqué avec la troisième révolution industrielle.

Les modèles Born Digital

Mon intuition est que dans la construction de notre vision de l’entreprise numérique, ce qui peut nous guider, jouer le rôle d’étoile du Nord et nous prémunir du risque de la pure spéculation intellectuelle, ce sont les entreprises Born Digital qui ont émergé ces quinze dernières années et ont complètement bouleversé cette industrie.

On pense bien sûr aux GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) ou d’une façon plus large aux géants du Web (avec Twitter, LinkedIn, WordPress etc. …). On peut ajouter Pixar à cette liste : Ed Catmull, le CEO, explique ouvertement dans son autobiographie (Creativity Inc). comment il s’est inspiré des méthodes de management de Toyota durant la croissance de son entreprise pour favoriser la créativité. Il n’y a plus guère que Michel Sapin pour ignorer l’incroyable leadership de ces entreprises. Ce serait risible s’il ne s’agissait de notre ministre des finances – au moment de ces propos.

Des entreprises à la réussite et aux chiffres d’affaires phénoménaux qui, comme je l’expliquais dans un billet précédent, ont des pratiques et cultures à l’exacte opposée des trajectoires des Directions Informatiques (DSI) de nos grands groupes. Comme le tweetait Paul Sutton :

#Agility is simultaneously the thing that organizations are running from and looking for.

Digitalisation : un sujet de management

Il y a ce bon mot célèbre de Robert Solow :

“On voit des ordinateurs partout sauf dans les statistiques de productivité”

qui fait rire jaune dans nos organisations lorsque l’on constate froidement l’apport de nos DSIs.

La productivité de ces géants du Web, elle, ne fait plus rire du tout. Elle aurait même tendance à effrayer. Ce qui est en train de se passer avec ces entreprises est exactement la deuxième étape de l’adoption de l’innovation selon Serge Soudoplatoff :

Lorsqu’apparait une innovation, il y a toujours deux étapes. La première consiste à intégrer cette innovation en travaillant comme avant. La seconde consiste à faire évoluer les méthodes de travail. Ainsi, de nouvelles compétences se développent et le rôle de l’être humain peut se transformer.

Pourquoi ces nouvelles entreprises ont-elle réussit avec autant de panache alors que les grandes organisations peinent tant à entamer la transformation nécessaire pour devenir ces entreprises numériques et embrasser la troisième révolution industrielle ? Professeur du MIT et co-auteur de Race Against The Machine, Erik Brynjolfsson, propose une explication en s’appuyant sur l’exemple de la seconde :

American factories began to electrify their operations 150 years ago igniting the 2nd industrial revolution. The amazing thing : productivity didn’t increase immediately : it took 30 years. 30 years that’s long enough for a generation of managers to retire. The 1st wave of managers replaced their steam engine with electric motors. But they didn’t redesign the factory to take advantage of electricity flexibility. It felt to the next generation to invent new work processes. And then, productivity soared, often doubling and even tripling.

Tirer profit de la transformation digitale est donc bel et bien un enjeu de management. Le problème est que s’il y a 150 ans la dynamique du marché autorisait d’attendre 30 ans pour intégrer une innovation, la brutalité de l’économie d’aujourd’hui me laisse à penser que ce n’est plus le cas et qu’il va falloir agir avant que les managers en place partent en retraite. Mais comme nous le rappelle Ludovic en citant Shingo, un des maîtres originaux de la pensée Lean : “La mort est une option”.

Digitalisation : un management très Lean

Si au cœur de la transformation digitale se pose une question de management, quelle est la direction à prendre ? Encore Ludovic :

“A mon sens, pour réussir dans le monde moderne, il faut une culture de management qui respecte 3 principes : une forte culture de la mesure, des cycles courts, et enfin, l’autonomisation des personnes. Ce sont des principes qui résonnent fortement avec la culture Lean.”

La culture de la mesure n’est pas seulement celle du chiffre et des KPIs. Elle est surtout l’expression d’un rapport radical à la réalité et à la vérité. Et ce rapport est un des axes majeurs de la construction culturelle d’une organisation (cf. les travaux d’Edgar Schein). Ce rapport à la réalité débute par le bout de la chaîne de valeur avec la relation client. Dans un entretien avec #hypertextual, le grand expert du Lean en informatique Steve Bell explique comment la digitalisation et les réseaux sociaux permettent aux entreprises d’établir une plus grande proximité avec leur client et de raccourcir la boucle d’apprentissage : ce que le fournisseur de service apprend de ses retours clients pour s’améliorer. Il rejoint en ce point la vision de Duperrin qui lui aussi pense que la digitalisation a beaucoup à gagner en démarrant par la relation client.

Pour ce qui est de l’agilité (les cycles courts), celle-ci s’incarne par des petits projets itératifs plutôt que de grands plans quinquennaux, le bon produit développé en étroite collaboration avec le client, une stratégie d’évolution et de pérennité du système par des tests automatiques plutôt que par de longues phases d’études, l’innovation par l’expérimentation, les itérations courtes et l’analyse de données d’utilisation plutôt qu’avec 3 architectes qui pensent dans leur tour d’Ivoire pendant un an, la volonté de résoudre le problème du jour et pas celui, hypothétique de dans 3 ans. Et, enfin, l’amélioration continue par le développement (et l’autonomisation) des personnes.

Culture de l’opérateur

Sur ce dernier point qui est celui de l’autonomisation, on retrouve ici un autre élément de la grille de lecture de la culture des organisations de Schein qui est celui de la sous-culture de l’opérateur. Schein identifie trois grands types de sous-culture dans l’organisation : Dirigeant (méfiant, contrôle, hiérarchie et résultats financiers), Ingénieur (abstrait, vision d’un système idéal, procédure – probablement l’incarnation la plus pure de l’idéal Tayloriste) et enfin Opérationnel (concret, basé sur les faits, la gestion de l’imprévisible et les rapports humains).

Bien que constituées principalement d’ingénieurs, on sent bien que ces grandes entreprises du numériques penchent très largement vers le dernier pôle, celui des opérationnels. Dans cette culture les idées sont cheap : ce qui compte c’est la réalisation de quelque chose qui fonctionne et qui est utilisable, bien plus que le potentiel d’une idée ou d’un concept. Un exemple frappant est montré dans cet article de la Harvard Business Review sur la culture de management de Google où Google a dû déployer une stratégie pour vendre le bien fondé du management à des ingénieurs qui voient dans cette activité un frein à la productivité et l’innovation. Un autre exemple très éclairant sur l’intégration du management dans cette culture est celle de Scott Berkun à WordPress dans son ouvrage Year Without Pants.

Lean et Numérique

Le Lean est tellement prégnant dans la culture Agile que de nombreuses déclinaisons ont été créées dans le milieu technologique. Lean Start-up d’Eric Ries bien sûr mais aussi Lean UX (Jeff Gothelf), Lean Analytics, Lean B2B etc …

Ce qui est remarquable lorsque l’on regarde de plus près ces différentes approches est qu’elles ont bien compris comment exploiter l’aptitude radicale du Lean à développer la vélocité des organisations à travers l’élimination des gaspillages, bien sûr, mais aussi l’expérimentation et la formalisation de l’apprentissage. Le Lean Start-up est d’ailleurs si pressé d’apprendre par l’expérimentation (d’accumuler du Validated Learning) que le P (Plan) du PDCA a tout simplement disparu : il ne reste plus que Build (Do), Measure (Check) et Learn (Act).

Digitalisation : le Lean comme évidence stratégique

Il y a plusieurs approches qui se présentent pour entamer une transformation digitale.

La première consiste à réduire la transformation digitale aux technologies et usages (l’illusion technologique de Colin) et penser que l’on peut continuer à travailler comme avant, avec les mêmes processus, les mêmes organisations, les mêmes méthodes de management et escompter que, par magie, le miracle va advenir. L’expert du Total Quality Management (TQM) Joseph Juran appelait cela les entreprises fanatiques : celles qui répètent la même chose tout en espérant un résultat différent. My 2 cents : l’espoir est une mauvaise stratégie.

La seconde est de s’inspirer des entreprises Born Digital, i.e. qui sont nées numériques et pour lesquelles, au-delà de la maîtrise technologique, il existe une culture et des principes de management radicalement différents qui sont à l’œuvre et qui permettent d’obtenir ces résultats. Des principes de management dont la proximité avec le Lean (que ce soit au niveau des pratiques ou des résultats obtenus) sont indiscutables.

Se rapprocher du client, changer la posture du manager qui va coacher et challenger ses équipes plutôt que les contrôler, changer la posture du leader qui va aller sur le terrain pour se confronter à une réalité revêche et faciliter l’alignement des équipes, résoudre les problèmes quand ils se présentent là où ils se présentent, fluidifier la chaîne de valeur tout en améliorant la qualité, produire par petits lots, expérimenter pour innover et développer la capacité de vos équipes à apprendre dans un monde incertain : voilà la roadmap de transformation digitale que propose le Lean.

Les enjeux sont immenses et le chemin est difficile. A travers les projets que j’ai menés, j’ai acquis la conviction que le Lean, avec son ensemble de pratiques sur toute la chaine de production de valeur et à chaque niveau de l’organisation, avec cette approche de petits pas, chaque jour, le rend plus praticable : voilà pourquoi j’ai choisi cette direction professionnelle.