Pourquoi l’Exécution EST la Stratégie Numérique

“Vision without execution is hallucination” (Thomas Edison)

Un second billet inspiré par la lecture de l’ouvrage de Nicolas Colin et Henri Verdier : l’Âge de la Multitude.

Dans cet essai foisonnant et hautement recommandable, les succès phénoménaux du numérique sont racontés a posteriori en histoires linéaires, comme s’il s’agissait du résultat de stratégies élaborées dans le détail puis exécutées comme prévu pour obtenir les résultats attendus.

Il s’agit il me semble de la faiblesse principale de cet ouvrage, d’autre part essentiel.

Car la stratégie à l’ère du numérique n’est pas dans les idées ou les concepts mais, bien plus qu’à toute autre époque, dans l’exécution, collée au plus près du réel opérationnel. Et voici pourquoi …

Le danger de l’évidence a posteriori

En élaborant sur les stratégies de fluidité des applications, d’universalité des plateformes ou stratégie de séduction de la multitude, je crains que Colin et Verdier prennent le risque de donner un sens et une évidence qui n’existaient pas a priori.

Je ne pense pas que lorsque Zuckerberg a démarré en 2004, il imaginait un instant que Facebook dépasserait un milliard d’utilisateurs et deviendrait le service roi d’identification sur internet. Jack Dorsey n’a pas pensé initialement au hashtag comme outil de ralliement de la multitude lorsqu’il a créé Twitter. Lorsqu’Amazon a démarré, Jeff Bezos n’avait aucune idée que son système deviendrait un des acteurs majeurs du cloud et lui rapporterait plus d’argent que son magasin en ligne. Last but not least, Steve Jobs n’aurait jamais imaginé que l’AppStore représenterait un tel business pour Apple. Il ne voulait même pas d’applications autre qu’Apple sur l’iPhone.

En revanche, chacune de ces entreprises a su saisir l’opportunité lorsqu’elle s’est présentée. En 2005, LE réseau social était Myspace. Facebook l’a éliminé en saisissant l’opportunité de l’ouverture des APIs pour ouvrir sa plateforme, opportunité que n’a pas saisie Myspace, pour son grand malheur. Le Hashtag de Twitter, pierre angulaire du service, a été initialement proposé par Chris Messina, ingénieur de Google.  Cette idée a été initialement rejetée, puis finalement mise en oeuvre pour le succès que l’on connait. Le service Cloud EC2, là encore une pierre angulaire de la plateforme Amazon Web Services a été initialement développé en interne à partir d’une idée de l’ingénieur Chris Pinkham. Bezos a (juste) eu le génie de voir dans cette expérimentation une opportunité stratégique. Et Jobs a su entendre les développeur pour ouvrir une App Store, et ouvrir la possibilité de développer des applications pour l’iPhone, contre son gré et sa vision initiale.

Comme le rappelle Michael McFaul :”A posteriori, toutes les révolutions semblent inévitables.”

Le risque que prennent Colin et Verdier est de faire croire aux dirigeants auxquels ils parlent (et qui ont envie de croire que leurs idées stratégiques ont de la valeur) que ces stratégies sont pensées alors qu’il ne s’agit que d’un formidable opportunisme ou, pour être plus précis, une formidable résilience des organisations leur permettant de faire ce que le Lean Startup appelle un pivot.

Supprimer la friction technologique

Un autre axe présenté comme stratégique par les auteurs qui ne l’est plus aujourd’hui : celui de l’usabilité et la fluidité de l’expérience utilisateur des applications. La réduction des frottements technologiques est en effet devenu un impératif dès lors que l’on s’adresse à un public qui a développé une culture numérique. Les fournisseurs de services web l’ont constaté : Google a perdu 20% d’utilisateurs lorsque le temps de réponse des recherche est passé de 300ms à 600ms. Une friction technologique de 300 ms.

Cette contrainte est intégrée dans la réalisation des produits. Le fait que bon nombre d’éditeurs de logiciel d’entreprise délaissent ce point, imaginant naïvement que les utilisateurs des SI d’entreprise sont captifs, n’en fait pas, en creux, une stratégie produit en tant que telle. Elle l’a peut-être été il y a 10 ans mais depuis l’avènement et l’adoption universelle des systèmes d’information grand public, ce n’est plus un sujet.

Développer la résilience

La stratégie des entreprises du numérique EST l’exécution. Caractérisée par deux éléments. Tout d’abord une exécution parfaite. Un point bien peu sexy, souvent escamoté chez les penseurs de l’ère du numérique. Voir à ce sujet la conférence de Aaron Dignan à l’USI 2015, conférence dans laquelle il oppose efficacité opérationnelle et adaptabilité.

Il s’agit d’une erreur d’appréciation fondamentale à laquelle répond de façon très impressionnante Carlos Condé d’Amazon au Lean IT Summit 2014. Amazon utilise ainsi le service Chaos Monkey qui va débrancher de façon aléatoire des serveurs de production, pour s’assurer de la résilience de leurs systèmes : de l’excellence opérationnelle poussée à son point d’incandescence. On se rappelle dans le film The Social Network la consternation du personnage Zuckerberg lorsqu’il apprend que les serveurs de Facebook ne répondent plus : ce n’est pas possible que nos serveurs ne répondent plus, notre application nécessite que les serveurs soient opérationnels en permanence s’exclame-t-il.

Voir aussi à ce sujet le billet sur l’ingénierie à l’ère du numérique et la stratégie MMTR Vs MTBF.

Savoir exploiter l’émergence

La seconde caractéristique de cette exécution est sa grande adaptabilité pour pivoter ou, plus précisément, pour créer de la valeur à partir de ce que Andrew McAfee dès 2006 appelle l’émergence.

McAfee explique que dans un monde multi-déterminé et complexe, il émerge des patterns d’usages, de fonctionnalités, de résolution de problèmes etc … non prédictibles a priori. C’est le phénomène d’émergence. Son exemple favori est celui du PageRank : il n’y a pas eu de grand stratège ou architecte d’internet qui a défini au préalable que l’on allait utiliser cet algorithme pour retrouver parmi la multitude d’informations présentes les plus pertinentes pour une recherche donnée. C’est juste advenu car le caractère propice à l’émergence d’internet (distribué, ouvert, accessible) a permis son avènement. Un autre exemple tout aussi parlant est celui du concept de hashtag précédemment présenté.

Dans les cas cités ci-dessus (Facebook, Amazon, Twitter, Apple) la puissance de l’exécution a permis, très rapidement, de s’organiser pour saisir de nouvelles opportunités que l’organisation va pouvoir transformer, grâce à la qualité de l’exécution, en des services innovants et stratégiques.

L’approche des développements agiles est à ce titre aussi très parlante : l’architecture n’y est pas préconçue pendant des mois. Elle émerge de la résilience du système développé grâce aux tests automatisés qui vont permettre de refactorer le code en permanence. Une démarche qui relève de l’impensable pour nos architectes SI imprégnés de la culture tayloriste.

Build, Measure, Learn

Comme évoqué à de nombreuses reprises ici, au coeur de la stratégie des géants du numérique repose la mantra du Lean Startup : Build, Measure, Learn : développer, mesurer, apprendre. La stratégie opérationnelle est devenue la stratégie business. Il est intéressant de constater que bien qu’inspirée par la roue de Deming et de Shewart (Le Plan Do Check Act), cette mantra a évincé le Plan comme première étape pour démarrer directement par le Build (Développer).

A l’époque de la production de masse, il existait un lien lâche et distant entre la stratégie et l’exécution. L’exécution se produisait dans un contexte peu complexe dans lequel régnaient des certitudes : la stratégie n’avait pas besoin d’un contact fréquent et régulier avec une réalité stable. Ce n’est plus le cas à l’âge du numérique, ère de l’incertitude durant laquelle la stratégie s’ajuste en permanence à une réalité instable et incertaine grâce aux retours obtenus durant l’exécution.

C’est cette boucle de rétroaction nécessaire et continue entre la stratégie et l’exécution qui fait que, comme le rappellent encore Colin et Verdier, le Lean est une évidence stratégique pour la transformation numérique.

Les doers

Un autre point (très certainement le moins confortable pour nos dirigeants.fr) qui témoigne de ce lien ténu entre la stratégie et l’exécution réside dans le fait indiscutable que les grands dirigeants et though-leaders du numérique sont des doers. Et ce, bien avant d’être des dirigeants, des managers ou des chefs de projet. Steve Jobs, Ed Catmull, Larry Page, Mark Zuckerberg, Jack Dorsey, Elon Musk, Jeff Bezos, Paul Graham, Matt Mullenweg sont tous des ingénieurs développeurs ou designers. Leurs stratégies ne sont pas bâties sur le vent d’idées ou de concepts fumeux. Elles sont ajustées grâce à une confrontation permanente au réel : des produits, services ou systèmes prototypés ou existants. Comme le rappelle David Heinemeier Hansson : ideas are cheap, article qu’aurait dû lire JM Messier.

A la question “Où serez-vous dans dix ans ?”, Jason Fried répond “Still In business. Beyond that I have no idea” : voilà la stratégie de ces dirigeants.

Transdisciplinarité et action

Si on creuse d’avantage on peut remarquer que ces personnes ne sont pas seulement des doers. Comme le remarque Colin et Verdier dans leur ouvrage, elles disposent de multiples compétences. Ainsi, Mark Zuckerberg étudiait aussi la psychologie quand il a créé Facebook et Peter Thiel est diplômé de philosophie (voir cet entretien avec Peter Manent dans Philosophie Magazine).

Il s’agit d’un point que #hypertextual a déjà évoqué dans l’article sur les A-Listers, un éloge de la transdisciplinarité et de l’action. Ce mélange de connaissance technologique et des humanités est un élément essentiel dans le succès de ces dirigeants.

Ce que cela signifie pour votre stratégie numérique

Si vous travaillez aujourd’hui sur votre stratégie numérique, vous avez plusieurs approches possibles.

Une première est de réfléchir au nouvel organigramme, au profil idéal du (yeux au ciel) CDO (grandes écoles, carrière dans le conseil ou de grandes organisations, etc …) , au choix des prestataires auxquels vous allez sous-traiter l’exécution (sic). Cela consiste s’entourer d’encadrants ou de managers “fiables” et “fidèles” et partir dans de longues réflexions qui vont générer une multitude de documents, slides et rapports. Pour lancer un programme l’année prochaine. Le business as usual, quoi.

Une seconde est de réfléchir à comment inscrire l’exécution au coeur même de votre stratégie numérique. Voir, dans le contexte qui est le vôtre, comment faire pour rendre l’essieu Stratégie-Exécution le plus direct, rapide et agile possible pour mettre en mouvement votre initiative numérique. C’est sur cet essieu que repose vos apprentissages et votre réussite. Comment faire pour rapprocher l’exécution (le faire) au plus près de la stratégie, pour que toutes deux s’alimentent dans des boucles de rétro-action permanentes ? Où trouver dans votre organisation les doers (développeurs, designers, utilisateurs avancés des nouveaux outils numériques) et les personnes disposant de compétences en humanités dont vous allez pouvoir vous entourer pour vous aider à définir les premières hypothèses que vous allez tester. Et puis y aller, ce mois-ci, se jeter à l’eau en testant ces hypothèses à travers des produits et services minimalistes pour explorer ce monde nouveau et engranger du savoir validé. Un acte de courage car il vous faudra passer outre les cris d’orfraie que cette approche jugée blasphématoire va sans aucun doute susciter dans votre organisation.

C’est pourtant autour de cette seconde approche, directement liée à l’exécution que se sont construites les entreprises du numérique.

C’est à vous de choisir.

Cet article est extrait de l’ouvrage #hyperlean – ce que signifie l’avènement du numérique