Aux sources du lean : Kaizen de Masaaki Imai

Deuxième épisode de cette série consacrée aux textes originels après la revue de The Birth Of Lean, série à laquelle on pourrait ajouter la revue de Workplace Management de Taiichi Ohno, ou encore de Management Lessons from Taiichi Ohno de Takehiko Harada.

Dans Kaizen – The Key to Japan’s Competitive Success, Masaaki Imai explique dès 1986 dans quelle mesure cette approche de l’amélioration continue par petits pas est au coeur de l’essor remarquable de l’innovation et de l’industrie japonaise de l’après-crise pétrolière (70s et 80s). Et il montre avec passion qu’il s’agit là d’une stratégie d’entreprise particulièrement adaptée dans une économie de marché avec des coûts croissants de matière première, une compétition accrue dans des marchés saturés et des capacités de production excédentaires.

Kaizen : le comment et le pourquoi

Cette approche du Kaizen est non seulement fondamentale au niveau du management d’une équipe mais aussi à l’intersection de plusieurs fonctions, en plaçant la résolution de problème et la collaboration inter-équipe au coeur du dispositif.

Alors que de nombreux consultants et théoriciens du management rivalisent de terminologies et de concepts au sujet de l’entreprise, Imai nous rappelle les fondamentaux à savoir que le but du management est de s’assurer qu’avec nos produits et services on cherche à satisfaire les clients pour rester dans le business (objectif qui, à lui seul, requiert des améliorations permanentes et par tous) et faire des profits.

Cela implique de produire des produits de qualité en réduisant les coûts. Pour cela le management devrait passer 50% de son temps, non pas en réunion à discuter, mais sur le terrain, à faire du Kaizen, à s’assurer que les équipes travaillent dans les meilleures conditions de sécurité pour produire de la qualité grâce aux standards et à la résolution de problèmes.

Kaizen : le quoi

Le Kaizen définit le principe managérial selon lequel chacun chaque jour est en charge de l’amélioration du processus et du produit (ou du service).

L’auteur articule le système de management Kaizen autour des éléments suivants :

• Pratiques managériales et standards;
• Qualité comme premier principe (Total Quality Control – TQC) ;
• Processus avant les résultats ;
• Résolution de problèmes avec le PDCA ;
• Parler avec des chiffres ;
• Prochaine étape du processus comme client

Pratiques managériales et standards

Selon Imai, 50% du temps des managers devrait être consacré au Kaizen car le rôle du management est de gérer l’amélioration continue.

Cela passe par créer les conditions du Kaizen en rendant visibles les problèmes. Le point de départ du Kaizen est d’en reconnaitre le besoin et cela passe par rendre visible les problèmes que nous rencontrons chaque jour. Si les problèmes ne sont pas rendus visibles et actionnables, le besoin d’amélioration ne se fera pas sentir : la complaisance est l’ennemi du Kaizen. A ce titre, Imai évoque aussi l’importance du Just In Time qui est un système dont l’objectif final est justement celui-ci : rendre les problèmes visibles.

Une fois les avoir rendu visibles, il faut accompagner les équipes dans la démarche structurée de résolution de problèmes : le PDCA.

Ensuite le manager doit s’assurer qu’il aide à rendre le savoir faire explicite, à travers les standards – la meilleure façon connue de l’équipe aujourd’hui pour améliorer une activité spécifique.

L’activité managériale au coeur du Kaizen est ensuite d’observer le travail réalisé. Cette approche ne coûte rien et permet plusieurs choses. La première est de montrer aux collaborateurs l’importance que revêt leurs conditions de travail : l’attention accordée ne peut mentir ou être démagogique. La seconde est que cela permet de voir les obstacles et gaspillages qui empêchent les personnes de réussir leur journée.

Qualité (Total Quality Control)

Tout comme dans Birth Of Lean, on retrouve ici un élément au coeur du Kaizen (et du lean) : la mouvance Total Quality Control. Il s’agit d’un terme qu’on n’utilise plus aujourd’hui tant il semble daté, tout comme ses déclinaisons opérationnelles (PDCA) ou organisationnelles (QC Circle). Pourtant il s’agit bien du socle de ces démarches comme le montre le témoignage extraordinaire de Tracey & Ernie Richardson dans The Toyota Engagement Equation.

Une des raisons pour lesquelles le TQC n’a pas donné les résultats escomptés dans les pays occidentaux, est cette vision que la qualité arrive en fin de processus et qu’elle est le sujet des équipes dédiées. Le management quant à lui a des choses bien plus importantes à faire que s’assurer que les équipes sont mises en condition de réussir et que ce qui est livré au client est de qualité.

Au contraire, au Japon, la qualité est le sujet de tous et SURTOUT du management. A ce sujet, l’auteur nous explique que le but de TQC y est d’améliorer les pratiques managériales.

Processus avant résultat

Voilà une proposition qui risque de rebuter nos amis agilistes qui privilégient les individus et leurs interactions aux processus et aux outils selon le manifeste. J’ai la faiblesse de croire qu’il s’agit là d’une vision Tayloriste du processus : pensé par des gens intelligents, loin du terrain, verrouillé dans le marbre de systèmes d’information dysfonctionnels et obèses et donc immuables depuis la perspective des collaborateurs.

Dans le Lean et le Kaizen, les processus appartiennent à ceux qui font : ils peuvent le modifier à loisir dès lors que des problèmes ont été rencontrés et qu’on peut en améliorer la sécurité, l’usabilité et l’efficacité. En cela, la vision Kaizen des processus est une vision qui offre aux collaborateurs quelque chose d’inestimable au sein de l’entreprise : ce que Dan Pink appelle l’agency à savoir la capacité d’agir.

Résolution de problèmes et PDCA

Ce que signifie cette proposition forte : si les personnes qui font s’attachent à améliorer les processus en résolvant des problèmes chaque jour, à mesure qu’ils se présentent, avec le PDCA (qualifié d’outil managérial dans ce livre), alors il va se produire deux choses très importantes.

La première est qu’en développant une connaissance plus profonde et plus fine du processus, les équipes vont le rendre plus robuste et plus résilient et les résultats suivront. La seconde est qu’à force de pratique régulière de la résolution de problème, les équipes développeront une compétence encore plus grande du Kaizen.

Parler avec des données

Pour qu’un problème soit pris en compte, il est fondamental qu’il soit chiffré. Ce n’est pas la même chose de dire que “cette dernière version logicielle fournie est toute pourrie” ou de dire “il y a 32 anomalies dans la dernière version”. Pour cette même vérité opérationnelle, la première proposition est une opinion ; la seconde est un état de fait. Il sera alors bien plus facile de créer une vision partagée de la situation.

On ne peut pas résoudre un problème en se basant sur une opinion, pour la simple et bonne raison qu’un problème sans chiffre n’est pas un problème mais un soucis : il est alors insaisissable.

Collecter, vérifier et analyser des données chiffrées est une pratique clef du Kaizen. Et pour aider les collaborateurs à assumer la, parfois difficile, réalité des chiffres, Imai insiste sur le support nécessaire des managers.

Le processus suivant est le client

Dans le Lean et le Kaizen on regarde toujours depuis la perspective du client. Mais si on exerce au coeur d’un processus complexe et que le le client est dix étapes plus loin, comment faire pour vivre cette pratique au quotidien ? Imai répond en considérant le prochain processus comme notre client.

Un exemple me vient à l’esprit pour illustrer ce principe. Je pense à Laurent qui est responsable de la logistique dans une entreprise de services en électricité. Laurent a pris l’habitude de téléphoner aux techniciens qui démarraient un chantier pour s’assurer qu’ils avaient tout ce dont ils avaient besoin pour ce lancement et pour lui proposer des pistes d’amélioration. Ces entretiens avec “ses clients” et les PDCAs menés l’ont amené à complètement transformer sa stratégie d’approvisionnement des techniciens le matin et diviser par huit les problèmes de logistique sur les chantiers.

Bien évidemment cela inclut aussi le client final. Imai insiste sur le fait qu’il est important de bien déterminer qui est le client afin de mieux évaluer les standards de qualité attendus. Il est toujours très fructueux, lorsque l’on rencontre une équipe, de leur demander qui est (sont) leur(s) client(s).

Kaizen et Innovation

C’est un sujet brûlant au coeur de la stratégie d’amélioration : doit-on choisir une besogneuse stratégie par petits pas, qui nécessite discipline et assiduité, ou alors la flamboyante innovation “de rupture”. Un sujet sur lequel ce blog a écrit ou dont son auteur a déjà parlé.

Imai dresse deux tableaux comparatifs passionnants pour chacune des deux approches. Le premier explique ce que cela induit aux différentes étapes de la réalisation d’un produit. Le second compare les compétences mises en oeuvre par chacune des deux approches. Exemple : l’innovation sollicite la créativité quand l’amélioration sollicite l’adaptabilité ; l’innovation concentre l’attention sur la dimension technologique et l’amélioration la concentre sur le détail ; etc …

Il explique pourquoi l’innovation est bien plus séduisante pour les managers occidentaux qui souhaitent changer le monde que pour les managers japonais qui souhaitent juste réussir leur journée.

“Most Western managers (…) do not have the slightest concern for improvement. Instead, they take an offensive posture, armed with professional expertise geared toward making big changes in the name of innovation, bringing about immediate gains, and winning instant recognition and promotion. Before they knew it, Western managers had lost sight of improvement and pit all their eggs in the innovation basket.”

Plutôt qu’un parti pris, l’auteur propose (comme souvent dans le lean) un consensus en vantant une synthèse des deux approches. L’innovation pour avoir des leviers d’amélioration significatifs et le Kaizen pour s’assurer que l’entropie de l’entreprise n’absorbe pas au long cours les gains apportés par ces innovations.

Le deuxième point de jonction selon l’auteur (un point dont ou pourra argumenter qu’il a un peu vieilli) est celui dans le processus même de réalisation produit : l’innovation intervient dans les phases amont jusqu’à la conception ; le Kaizen intervient alors dans les phases de conception et de production, puis d’ajustement avec des boucles rapides. Il donne ainsi l’exemple du laser utilisé pour les CD (une innovation de rupture) dont le Kaizen a permis de diviser par 10 le coût en deux ans (entre 78 et 80) et encore par 10 entre 80 et 82 avec une durée de vie passant de 100 à 50.000 heures. On pourrait avancer que l’approche Lean Startup en accélérant les boucles de rétroaction et en encourageant le travail d’équipe est une sorte de Kaizenisation de l’innovation.

La différence clef entre l’innovation et le Kaizen est que ce dernier concerne tout le monde au sein de l’entreprise et pas seulement la direction ou le management.

Kaizen et développement des personnes

Imai rapporte les mots de l’anthropologue Claude Levi-Strauss à un symposium au Japon, mots qui résonnent particulièrement avec le motto de Toyota “Making People Before Making Products” :

“In order to produce better systems, a society should be less concerned with producing material goods in increasing quantities than with producing people of a better quality – in other words, being capable of producing these systems.”

Et de rappeler les trois buts du TQC avec pour objectif de réconcilier les trois parties prenantes : client, entreprise et collaborateurs :

1. Livrer des produits et services qui satisfont pleinement les clients et en gagnent la confiance ;
2. amener l’entreprise vers davantage de profits en améliorant les processus internes ;
3. aider les employer à atteindre leur potentiel en atteignant les objectifs de l’entreprise.

Ce dernier point est un but essentiel qui a aussi été formulé par Taiichi Ohno (voir dans The Birth Of Lean).

Ce développement des compétences des personnes passe aussi par une meilleure collaboration en particulier avec les process avals (on l’a vu : considérer le prochain process comme le client) mais aussi le processus en amont.

Lorsque l’on réfléchit aux causes profondes des problèmes, on utilise le cinq pourquoi en parcourant chacun des axes des 4M, qui sont les causes de variabilité : Méthode (standard) ; (Wo)Men (formation) ; Machines ; Materials (matière première et entrants). Ainsi la qualité des entrants (ce que nous livre le processus précédent) est souvent une cause de problème chez nous. Et savoir travailler avec les personnes en charge de cette étape amont pour le résoudre (plutôt que s’en rejeter la faute) fait partie du développement des collaborateurs.

Enfin, chaque collaborateur peut spontanément s’impliquer dans la démarche Kaizen avec le système de suggestion (poste de travail, ressources, machines et process, outils, travaux administratifs, nouveaux produits, services clients ou autres) ou encore les cercles de qualité qui travaillent en groupe sur un problème spécifique donné, en intégrant les perspectives de plusieurs fonctions.

Kaizen et management cross-fonctionnel

Une dernière dimension importante pour l’auteur est celle du management cross-fonctionnelle. Le rôle de ce management cross-fonctionnel est de construire un meilleur système pour améliorer la qualité, réduire les coûts et délais et affiner les objectifs de production sur l’ensemble de l’entreprise. Au coeur du déploiement de la politique intérieure de l’entreprise ce management cross-fonctionnel est organisé autour de deux piliers : les buts et la mesure.

Imai donne l’exemple de Toyota chez qui tous les managers sont impliqués dans l’amélioration de ces dimensions de la performance opérationnelle (qualité, coûts, délais, production), chacune pilotée par un directeur. Ceux-ci échangent avec les responsables des différentes fonctions (définition produit, conception, préparation de la production, achats, manufacturing, ventes) pour définir puis atteindre ensemble ces objectifs.

Cela permet ensuite de se donner des objectifs de performance au niveau de l’équipe, qui ne vont pas à l’encontre des objectifs d’une autre équipe et ne causent pas de d’optimisation locale, dommageable au global pour l’entreprise. Pour cela l’auteur encourage à définir d’abord les objectifs cross-fonctionnel avant ceux de la fonction ou de l’équipe.

Il explique aussi que les problèmes les plus complexes sont toujours à l’intersection de plusieurs fonctions. Pour “traiter” (sourire) ce problème dans nos entreprises occidentales on définit avec une très grande précision les rôles et responsabilités avec le R.A.C.I ou ces autres outils qui sclérosent la collaboration. Comme l’explique Imai “The more precise the job description, the less freedom the manager has in adressing cross-functional and interdepartemental issues.”

Kaizen : la stratégie

Une lecture indispensable, illustrée de nombreuses études de cas, pour développer une connaissance plus profonde sur le Kaizen et le Lean. Une lecture qui permet aussi de prendre un peu de recul sur la trajectoire de la compréhension, par les consultants occidentaux, de cette approche managériale.

Le point essentiel, à savoir que le Kaizen est la stratégie à mettre en oeuvre par chacun chaque jour, pour survivre dans des marchés saturés et engager les trois parties prenantes que sont le client, l’entreprise et les collaborateurs, tout cela était déjà clairement exprimé dans cet ouvrage de 1986.