La réflexion – l’élément manquant dans la perception de valeur

lean-methode-scientifique-operae-partnersDurant mes près de 30 ans de carrière, mon objectif principal a toujours été de contribuer à davantage de valeur pour mon entreprise et mes clients tout en travaillant dans des conditions agréables et épanouissantes. Comme nous passons une grande partie de nos journées au travail et que c’est parfois difficile, frustrant, stressant, voire pénible, il me semble que cela vaut la peine de prendre le temps d’essayer de rendre ce temps plus agréable.

Dans les entreprises dans lesquelles j’ai exercé, j’ai observé une sorte de modèle mental de contribution croissante de valeur : à mesure que l’on progresse d’éléments en éléments, il y a cette perception que davantage de valeur est créée. Ce modèle mental de chaîne croissante de valeur peut être représentée ainsi :

Outils > Processus > Méthodes > Stratégie > Culture

Mon hypothèse : plus l’on cherche à avoir un effet de levier important sur l’organisation, plus l’on vise haut. Une hypothèse qui ne prend pas en compte le fait de « la loi de rendement dégressif de l’abstraction» telle que la définit Scott Berkun.

Depuis que j’étudie et pratique le Lean, environ 5 ans, je constate qu’il manque deux notions fondamentales (pratiques et réflexion) dans cette perception et que l’une d’elles n’est, selon moi, plus pertinente (culture).

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Leadership en action : développer la collaboration

(English Version)

Je me rappelle avoir posé cette question dans une Masterclass de management 2.0 à la commission européenne : comment pouvons-nous développer notre leadership ? Quelles sont les meilleures universités ou diplômes pour y parvenir ? Je n’ai obtenu qu’un silence embarrassé. Je constatais que les personnes de l’auditoire ne parvenaient pas à formuler une réponse pertinente et se résignaient à admettre qu’ils n’avaient pas de réponse.

Tout comme la résolution de problème ou la collaboration, le leadership est un sujet qui revient dans de nombreux articles chez de très nombreux spécialistes du management. Pourtant, peu fournissent des exemples de pratiques et routines permettant de développant ces capacités essentielles dans l’entreprise du 21ème siècle.

L’objectif de ce billet est de craquer le code d’un leadership spécifique : celui qui permet d’obtenir l’engagement d’une équipe transverse sur laquelle on n’a pas de levier hiérarchique.

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Leadership in action : daily practices to develop collaboration

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(Version Française)

These are questions I love to ask during conferences or masterclasses : how can you develop your leadership ? What are the best universities to become a great leader ? I usually get an embarrassed silence as an answer. I can see people struggling while trying to elaborate some relevant response and realizing they don’t really know.

Likewise problem solving or collaboration, leadership is a topic discussed by just about everyone interested in management. Yet, very few come with specific routines and practices to develop this ability.

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Disruptive Innovation Vs Continuous Improvement

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This blog post comes as some reaction to a quote of Oren Harari by Alexander Kluge (the business consultant, not to be confused with the philosopher / director), a quote reported by my friend Hans-Juergen Sturm. OK it’s not first hand yet it is rather interesting.

I haven’t seen the full presentation reported by this picture by Alexander, yet I can recognise the same petite musique, the same belief as the one in Aaron Dignan talk at USI 2015 where consultants draw an opposition between operational efficiency (the home of continuous improvement) on one hand and adaptability on the other. As if they were not compatible and one has to choose between one or the other.

Thare are many flaws in that opposition and here is why …

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Conduite du changement : Le Gemba ou comment provoquer les moments de révélation

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Lors de la conférence Enterprise 2.0 de Boston en 2011 (la transformation numérique s’appelait encore Entreprise 2.0 à cette lointaine époque), j’ai eu la chance de rencontrer l’excellente Rachel Happe. Lassée de la vie corporate, la brillante Rachel a décidé de lancer et d’animer la Community Roundtable, une engeance qui a pour vocation d’offrir un espace de réflexion et de partage aux Community Managers, et de proposer un modèle de suivi de la maturité des organisations sur ce sujet.

Lors d’une de nos discussions sur la conduite du changement, elle m’expliqua de sa voix particulière, chantante et brisée, ponctuée de ses rires à la tonalité grave mais à la joie communicative, que ce qu’elle cherchait dans une équipe était ces fameux “aha moments”. Ces moments magiques de révélation durant lesquels les personnes ont une épiphanie qui leur fait d’un seul coup changer de perspective sur un sujet, comprendre l’utilité de telle ou telle approche ou encore le nature impérative d’un changement.

Il existe dans le lean une pratique quotidienne qui permet de provoquer volontairement ces moments de révélation, ces épiphanies. Un outil redoutable dans une conduite du changement qui ne dit jamais son nom ni ne s’embarrasse de concepts compliqués.

Il s’agit du Gemba, la pratique qui consiste à aller sur le terrain, là où la valeur est créée, pour confronter ses croyances à la réalité des faits. Une pratique qui n’a de cesse de m’émerveiller et voici pourquoi … Continue reading “Conduite du changement : Le Gemba ou comment provoquer les moments de révélation”

[Musique] Haettenschweiler For The People

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Un peu d’auto-promotion : les lecteurs de ce blog savent peut-être que l’animateur de #hypertextual, non content d’importuner ses concitoyens avec ses réflexions intempestives sur le management au 21ème siècle, a aussi pour but de leur casser les oreilles en faisant de la musique d’homme blanc d’âge moyen s’intéressant à la contre-culture (i.e. du rock indépendant a.k.a indie rock) dans un groupe se nommant Supernormal.

Bernd Kuchike et Markus Raabe, l’équipe de Electric Roméo / Anorak City Records nous a proposé de sortir un best-of Supernormal, sur toutes les plateformes digitales. Nous les avons rencontrés dans le monde en ligne (Facebook, ce genre de trucs …) et ils ont été séduits par notre musique. So here it is …

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Voir la performance pour sortir du monde de l’opinion

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Dans le lean, notre sujet c’est la performance opérationnelle. Nous ne la quittons pas des yeux. Non pas parce que nous sommes des autistes sans cœur, des Sheldon Cooper obsédés par les chiffres et insensibles aux personnes avec lesquelles nous travaillons : c’est évidemment un peu plus subtil que cela.

La performance permet de donner un regard objectivé sur l’évolution d’une situation et de rendre tangibles les apprentissages réalisés par l’équipe. En clarifiant les conditions de réussite et en rendant visibles les apprentissages, la performance est un pilier essentiel du respect des collaborateurs. Si vous doutez de cette assertion bien peu démagogue et contre-intuitive, je vous invite à regarder le résultat d’études sérieuses sur le bien-être au travail ici et .

Le suivi de la performance présente aussi un effet de bord vertueux : il offre l’opportunité de sortir du monde indémerdable de l’opinion et des analyses psychologiques (oui mais Kimberley a dit ceci parce que Peggy Sue a dit à Carrie-Ann qu’elle pensait cela …), analyses dans lesquelles nous aimons à nous complaire durant des heures de réunion de « conduite du changement ». Comme arbitrait le vénérable Deming : « In God we trust, all others must bring data ».

Le Lean apporte un éclairage sans ambigüité sur l’efficacité d’une équipe à travers sa performance opérationnelle : la perception de ses clients, les obstacles qui l’empêchent de réussir, ses potentiels d’amélioration et, objectif essentiel, ses apprentissages que la performance valide. Un peu comme la méditation, le Lean permet de simplifier le champ d’attention et de sortir des miroitements du réel. J’ai encore eu l’occasion de constater son admirable puissance lors d’une session de coaching cette semaine, session qu’il me tarde de vous raconter …

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